https://doi.org/10.35290/rcui.v9n3.2022.621
Transformación digital: propuesta metodológica para la
automatización de procesos desde el enfoque del BPM
Digital transformation: methodological proposal for process
automation from the BPM approach
Fecha de recepción: 2022-06-02 • Fecha de aceptación: 2022-07-19 • Fecha de publicación: 2022-09-10
Roxana Granda-Campoverde 1
Universidad Estatal de Milagro, Ecuador
rgrandac@unemi.edu.ec
https://orcid.org/0000-0002-4440-8863
Christian Bermeo-Valencia 2
Universidad Estatal de Milagro, Ecuador
cbermeov@unemi.edu.ec
https://orcid.org/0000-0002-6475-6611
Resumen
Hoy en día las organizaciones y de modo similar, las instituciones de educación superior, se
enfrentan a diversos retos; entre los que se encuentra el de tener un modelo de gestión dinámico,
flexible y sobre todo innovador. En consecuencia, se concibe de vital importancia la mejora y
automatización de procesos bajo una metodología que genere mayores casos de éxito. Por lo
tanto, este documento tiene el objetivo de presentar una propuesta metodológica desde el
enfoque de la gestión de procesos de negocio (BPM por sus siglas en inglés), que se adapte a
cualquier transformación digital que involucre la automatización de procesos de organizaciones
de diferente tipología, tamaño y sector económico. Con la intención de comprobar la
metodología se procedió a someter a una automatización a un proceso de una institución de
educación superior del Ecuador. Los resultados mostraron que se logró una gestión eficiente,
eficaz, dinámica, flexible y sobre todo innovadora al usar un BPMS; esto se debió a que se
redujeron y en ciertos casos, se eliminaron los sobre-proceso, reprocesos, esfuerzos duplicados,
el tiempo de espera y los desperdicios.
Palabras clave: transformación digital, gestión de procesos de negocio, automatización de
procesos, gestión por procesos, BPM.
Abstract
Today, organizations and, similarly, higher education institutions face several challenges, among
which is the need to have a dynamic, flexible and, above all, innovative management model.
Consequently, it is of vital importance to improve and automate processes under a methodology
that generates more successful cases. Therefore, this document aims to present a methodological
proposal from the approach of business process management (BPM), which adapts to any digital
transformation that involves the automation of processes of organizations of different types, sizes
and economic sectors. In order to test the methodology, a process of a higher education
institution in Ecuador was subjected to automation. The results showed that an efficient,
effective, dynamic, flexible and above all innovative management was achieved by using a
BPMS; this was due to the fact that over-processing, reprocessing, duplicated efforts, waiting
time and waste were reduced and in some cases eliminated.
Keywords: digital transformation, business process management, process automation, process
management, BPM.
Introducción
Las organizaciones de administración privada y pública y de modo similar, las instituciones de
educación superior (Flores et al., 2014), al incursionar en la transformación digital de sus
procesos y servicios, se ven en la necesidad de implementar modelos de excelencia de gestión
mediante la mejora y el control de los procesos de negocio (Club-BPM, s.f.) y la alineación
estratégica de su gestión; además de adoptar nuevas políticas de gestión, incrementar sus niveles
de calidad y reducir tiempos de espera en sus procesos (Barrera et al., 2019).
Los procesos empresariales pueden abarcar diferentes límites organizacionales (Reijers, 2021),
estos pueden ser sus estrategias de negocio, estructura, cultura, ubicación geográfica, niveles de
gestión, las tecnologías usadas, entre otros. Así también, Dumas et al. (2018) sostiene que las
personas son un componente clave en la construcción de un modelo de gestión por procesos,
debido a que deben reflejar la comprensión de cómo realizan su trabajo. Es por ello que, al
incorporar un pensamiento más amplio dentro del contexto de la gestión por procesos y nuevos
esquemas de categorización de estos, hace que el BPM se aleje del supuesto enfoque en ser de
pensamiento único, muy difundido en décadas pasada (Wieland et al., 2007; Rosemann et al.,
2008; van der Aalst y Dustdar, 2012, vom Brocke et al., 2016, como se citado en Zelt et al.,
2019)
Actualmente el BPM es considerado como una disciplina administrativa que se apoya en un
conjunto de tecnologías y también la ciencia de coordinar y supervisar la realización del trabajo
en una organización (Dumas et al., 2018); con el propósito de aprovechar las oportunidades de
mejora para alcanzar resultados consistentes (Association of Business Process Management
Professionals International [ABPMP], 2019) al elevar la eficiencia y eficacia de los procesos que
se implementan en las organizaciones (Bitkowska, 2018).
Debido a esto, el BPM tiende a evolucionar de una manera rápida como paradigma de gestión;
así lo demuestran estudios recientes de investigación, los cuales indican que el ochenta por
ciento (80%) de las principales organizaciones en el mundo están participando de forma activa
en programas de implementación de BPM (ABPMP, 2019).
En vista de ello, el propósito del presente trabajo es el de proponer un modelo metodológico
basada en el enfoque del BPM, que se adapte a cualquier transformación digital que involucre la
automatización de procesos en organizaciones de diferentes tipologías, tamaños y del sector de
producción que pertenezcan.
Metodología
Este trabajo se fundamentó en la investigación aplicada, debido a que este tipo de estudio se
preocupa en cubrir todo el proceso; es decir, es el enlace entre la teoría y el producto, por tal
razón, su objetivo es el de generar conocimiento que procede de la investigación básica y su
directa aplicación en un tiempo de mediano plazo en la sociedad o en el sector productivo
(Lozada, 2014); además, dada la naturaleza de la investigación, se consideró al método deductivo
por la descripción de realidades generales, debido que el punto de partida fue la normativa
nacional, la normativa interna, las buenas prácticas y casos de éxito, previo a la exposición de la
conclusión de la aplicación de BPM.
Así también se aplicó el método empírico, ya que facilitó la recolección y elaboración de datos
de carácter empíricos, y el conocimiento de los hechos fundamentales, mediante la observación y
medición que son comunes en proyectos BPM, y la experimentación en las simulaciones de los
procesos diseñados en un BPMS antes de sacarlos a producción. Las herramientas y técnicas
utilizadas de acuerdo a este método fueron las entrevistas y fichas de observación.
Debido al análisis de la situación actual del proceso con el fin de diseñar su mejora, se usó el
método analítico, para lo cual se incorporaron ciertas herramientas de gestión de procesos,
tecnológicas y otras propias de temas de la calidad, entre las más usadas están las estadísticas de
calidad, los diagramas de Pareto, los checklist y los diagramas de causa - efecto.
Además, se fundamentó en el ciclo de vida del BPM que está compuesto por cinco fases:
alineamiento con las estrategias y las metas, diseñar los cambios, desarrollar la iniciativa,
implementar los cambios y medir el éxito (ABPMP, 2019); también en los cinco pilares de la
gestión del BPM como son: la estrategia, el negocio, personas, procesos y la tecnología (Hitpass,
2017; Jeston, 2014); además de técnicas y herramientas propias del BPM, que permitieron
diseñar los flujos de trabajo digitales, implementar reglas de negocios, administrar documentos,
gestionar el desempeño y analizar por medio de métricas e integrar con aplicaciones
empresariales (ABPMP, 2019).
En cuanto a la tecnología, se consideró el uso de una suite de gestión de procesos de negocio
(BPMS, por sus siglas en inglés) (Reijers, 2021), que facilitó el desarrollo del diseño, la
implementación de la automatización y la administración de los procesos (Grigori et al., 2004).
Es por ello que se propone un modelo metodológico (Figura 1) para la optimización del proceso
para su posterior automatización, conformado por seis fases: la conformación del equipo BPM,
la alineación del proceso con la planificación estratégica, el análisis del estado actual de los
procesos, el diseño del estado futuro del proceso, automatización e implementación y medición.
Figura 1
Esquema del Modelo Metodológico Propuesto para la Mejora de Procesos que Serán Automatizados
Nota. Adaptado de las BPM CBOK (p. 40), ABPMP, (2019).
2.1 Contexto de la aplicación
Con la intención de ser sometida a comprobación el modelo metodológico propuesto, se procedió
en el 2020 a la formulación e implementación de un caso de estudio en la Universidad Estatal de
Milagro (UNEMI) ubicada en Ecuador, el que consistió en realizar la mejora del proceso de
movilización, el mismo que es de apoyo a la movilidad académica, debido a su importancia de
ser digitalizado, al ser un tipo de proceso común en las agencias gubernamentales, el cual se
denomina solicitud para aprobación (Dumas et al., 2018) y su relación estratégica con la
organización, como es analizada en el apartado 2.3.
Se trazó una hipótesis con el siguiente enunciado: el proceso de movilización gestiona las
solicitudes con un nivel bajo de eficiencia por el empleo de herramientas como el quipux y el
correo electrónico, por consiguiente, la capacidad de respuesta es deficiente, existan esfuerzos
duplicados, la cantidad de desperdicio y los tiempos de respuestas sean altos, y la satisfacción de
los usuarios baja. Por esta razón, el objetivo de este caso de estudio fue el de diseñar un proceso
de “movilización” óptimo que permita su automatización, mediante un modelo metodológico
propuesto a partir de las buenas prácticas de BPM, con el fin de incrementar la productividad y el
grado de aportación a los objetivos de las áreas involucradas.
2.2 Conformar el equipo BPM
La conformación del equipo BPM fue interdepartamental, lo que permitió que sus miembros
tengan la particularidad de conocer el ejercicio diario de la organización y así asegurar el logro
de los resultados estratégicos esperados (Mejía y Arzate, 2006), además de poseer competencias
de pensamiento estratégico, orientado a resultados y toma de decisiones. Por lo tanto, la
conformación del equipo se realizó mediante el diseño de una matriz de tributación (Figura 2),
donde se colocaron los procesos y las estructuras organizacionales de la institución, y el nivel de
interrelación que existe entre ellos.
Figura 2
Matriz para la Conformación del Equipo BPM
Nota. El gráfico es un extracto de la matriz institucional, donde se visualiza la interrelación de los procesos y las estructuras
organizacionales involucradas en la mejora del proceso en estudio
Por consiguiente, basados en el análisis, se designó como líder del equipo al Director de
Aseguramiento de la Calidad, debido a su función de control de la calidad en todos los procesos
de la institución y la relación directa que tiene con las autoridades y las demás áreas
involucradas; además esta matriz permitió identificar de manera ágil el personal perteneciente a
cada unidad organizacional involucrada en la mejora, especialmente la Dirección Financiera
quien es la responsable directa por ser un proceso con fondos públicos, las Facultades donde
pertenecen los estudiantes y profesores solicitantes y Talento Humano como unidad de control
del personal administrativo; y al ser un proyecto de automatización se incluyó también al
personal de tecnología de la información que tiene la función de apoyo tecnológico. La función
principal del equipo fue la de orquestar la gestión de las capacidades de mejora, de manera
sostenible y alineado con las necesidades estratégicas de la organización (ABPMP, 2019).
2.3 Establecer la alineación estratégica del proceso
Dado que, la administración estratégica es un proceso que formula, implementa y evalúa las
decisiones, con el propósito de priorizar los recursos y la fuerza de trabajo en la organización
(Barasa, 2019); a su vez, la gestión por procesos de negocios permite prolongar los años de
crecimiento que experimenta la organización (Díaz Piraquive, 2008, como se citó en Barrera
et al., 2019); por ende, la efectiva y eficiente gestión de los procesos depende del cumplimiento
de las necesidades estratégicas de toda organización (Fingar et al., 2017) y (Cevallos et al.,
2018). Por lo tanto, la alineación estratégica se realizó mediante el diseño de una matriz de
tributación institucional (Figura 3), donde se colocaron los procesos y, las estrategias u objetivos
de la institución.
Figura 3
Matriz de Alineación de los Procesos de la Movilidad Académica con la Planificación Estratégica
Nota. El gráfico es un extracto de la matriz institucional, donde se visualiza la interrelación de los procesos con las estrategias u
objetivos involucradas en la mejora.
Como resultado de la alineación estratégica, se identificó que el proceso es de apoyo
administrativa – financiera para el cumplimiento de tres objetivos institucionales con sus
respectivas estrategias. El valor agregado del proceso es el beneficio que constituye a los
mecanismos que generan mayor agilidad operativa en los procesos de movilidad académicos del
personal académico y estudiantil cuando opten por capacitaciones externas, viajes para gestionar
convenios y alianzas estratégicas, intercambios de estudiantes, estancias de profesores, con el fin
de generar beneficio a la institución.
2.4 Analizar el estado actual del proceso
La clave de un proyecto de transformación digital es contar con análisis y métricas que permitan
tomar las mejores decisiones (Panetta, 2018); siendo así, el punto de partida es el de entender al
proceso, mediante una revisión sistemática y profunda de sus actividades (ABPMP, 2019); y así
también, el análisis de una serie de componentes como son: las personas, la estructura
organizacional, recursos físicos e inmateriales (Dumas et al., 2018) que conforman el proceso
que se vaya a mejorar y automatizar; sobre todo, haciendo partícipe en el análisis a los dos
colectivos bien diferenciados que tienen las organizaciones, como son: los stakeholders o grupos
de interés externos e internos (Martínez y Cegarra, 2014).
En este sentido, el análisis y la medición del proceso se realizó de extremo a extremo y de forma
participativa, reflexiva y profunda, mediante el uso de fichas y matrices estandarizadas que
facilitan la revisión y análisis de la documentación y los requerimientos; además de entrevistas a
los grupos de interés del proceso, para lo cual, se consideró desde los directivos hasta el personal
operativo y usuarios del proceso estudiado. En primer lugar, con la información obtenida se
plasmó en una ficha las actividades y los requerimientos estratégicos, legales, técnicos, de
insumos, entre otra información, de forma general, sin mayor detalle, permitiendo caracterizar y
visibilizar el proceso (Figura 4).
Figura 4
Ficha de Caracterización del Proceso
Durante el periodo de un mes y mediante el monitoreo del proceso y la observación en el sitio, se
realizaron los siguientes análisis: del valor añadido, la variabilidad del tiempo en relación a la
demora de la ejecución de cada solicitud, el desperdicio, impacto del cliente y la elaboración
manual de cada una de las actividades del proceso caracterizado.
En consecuencia, se usó una matriz para el análisis del valor añadido y la variabilidad del tiempo
en relación a la demora de la ejecución de cada solicitud (Figura 5, 6, 7, 8, 9, 10), de acuerdo a
los siguientes criterios: con valor añadido para el usuario (VAU), con valor añadido para el
negocio (VAN), sin valor añadido para el usuario o el negocio (SVA), el tiempo de ejecución y
el de espera; y, los cálculos del tiempo del ciclo que incluye el tiempo de ejecución y espera,
mientras que, el tiempo de ciclo teórico sólo considera el tiempo de ejecución.
Figura 5
Matriz de Análisis de Valor Añadido y Determinación de Tiempos de la Actividad de Emisión de las Subsistencias, los Viáticos y
los Pasajes Aéreos Internacionales y Nacionales
Figura 6
Matriz de análisis de valor añadido y determinación de tiempos de la actividad de Anticipo de las subsistencias y los viáticos
Figura 7
Matriz de Análisis de Valor Añadido y Determinación de Tiempos de la Actividad Liquidación de Viáticos Internacionales y
Nacionales
Figura 8
Matriz de Análisis de Valor Añadido y Determinación de Tiempos de la Actividad de Liquidación con Anticipo Viáticos
Internacionales y Nacionales
Figura 9
Matriz de Análisis de Valor Añadido y Determinación de Tiempos de la Actividad de Liquidación Pasajes Aéreos Internacionales
Figura 10
Matriz de Análisis de Valor Añadido y Determinación de Tiempos de la Actividad de Liquidación Pasajes Aéreos Nacionales
Como resultado se obtuvo las causas de las tolerancias de los tiempos de respuesta y de espera,
además de observar cómo los tiempos varían en función a la actividad, al identificar los valores
promedios. Actuando sobre los procesos la diferencia en tiempos es la siguiente:
En cuanto al análisis de desperdicio, impacto del cliente la elaboración manual de cada una de
las actividades del proceso caracterizado, se usó una matriz (Figura 11), de acuerdo a criterios
del tipo de desperdicio, el impacto y si existe automatización en la actividad.
Con la información allí registrada se identificó las actividades que se consideraron como críticas
y las que aun cuando no agregan valor son necesarias para la operación del proceso; además, de
las actividades innecesarias identificadas como desperdicio por no agregar ningún valor y poseen
un elevado tiempo de espera.
Figura 11
Matriz para el Análisis de Desperdicio, Impacto y Actividades Manuales
Nota. La matriz se elaboró mediante la técnica de brainstorming con toda la información recogida en las matrices de análisis de
valor añadido y determinación de tiempos y revisión documental.
2.5 Diseñar el estado futuro del proceso
En el diseño del proceso estudiado fue esencial la comprensión de los pasos, las personas
involucradas, la información que se generó y se transmitió, y las tecnologías usadas (Reijers,
2021); además, el proceso se documentó en niveles, uno de los niveles usados fueron los
subprocesos; estos también requieren de recursos y son elementos bien definidos, pero de menor
jerarquía al ser parte de un proceso (Martínez y Cegarra, 2014).
Tabla 1
Descripción de los Subprocesos Determinados para el Proceso en Estudio
Procedimiento
A subproceso
Detalle de los cambios
1. Emisión de las subsistencias, los
viáticos y los pasajes aéreos
internacionales y nacionales
2. Anticipo de las subsistencias y los
viáticos
SP01. Emisión de
subsistencias y
viáticos
SP02. Adquisición
pasajes aéreos
SP03. Asignación
vehículo
institucional
Se procedió a unificar la emisión y el anticipo, esto debido
a que son actividades similares en su gestión. La actividad
de adquisición de pasajes aéreos se desagrega, debido que
no es requerida esta actividad en todos los casos. Se
consideró también segregar la actividad de asignación de
vehiculó institucional debido a que en cierto casos el
solicitante se traslada a instituciones de localidades
cercanas, donde se le agrega valor en que el solicitante ya
no será quien haga ese trámite.
3. Liquidación de viáticos
internacionales y nacionales
4. Liquidación con anticipo viáticos
internacionales y nacionales
SP04. Liquidación
subsistencias y
viáticos.
Se unen los procedimientos porque en el setenta por ciento
(70%) son similares y dentro del mismo subproceso se
incluyeron restricciones y validaciones que determinan el
tipo de liquidación.
5. Liquidación pasajes aéreos
internacionales
6. Liquidación pasajes aéreos
nacionales
En la Tabla 1 se detalla la delimitación de las actividades principales (Carro & González, 2012),
mediante la creación, unificación y reducción de las seis actividades documentadas,
denominadas procedimientos, y transformarlas en cuatro subprocesos digitales, necesario debido
a que es un proyecto de automatización usando un BPMS. Después, se eliminaron las
actividades innecesarias, es decir, las que presentaban desperdicios de tipo: transporte,
movimiento, inventario, tiempo y defecto; esto fue logrado debido a que en cada actividad se
identificó un rol responsable y se diagramó el proceso general (Figura 12) y los cuatro
subprocesos, todos ellos con las mejores rutas del flujo de trabajo (Figura 13, 14, 15 y 16).
Figura 12
Diseño General del Proceso de Movilización
Figura 13
Diseño del Subproceso de Emisión de Subsistencias y Viáticos (SP01)
Figura 14
Diseño del Subproceso de Adquisición Pasajes Aéreos (SP02)
Figura 15
Diseño de la Asignación de Vehículo Institucional (SP03)
Figura 16
Diseño del Subproceso de Liquidación de Viáticos y Subsistencias (SP04)
2.6 Automatizar el proceso de negocio por medio de un BPMS
El uso de una suite completa como el BPMS, facilitó la integración de componentes y aspectos
relacionados con el proceso. En el sentido más amplio, entre los componentes tenemos las
herramientas para el modelado de flujo de trabajo y también para la simulación, motores para la
ejecución del proceso, portales para la web y además las que permiten monitorizar el proceso
(Espinosa et al., 2020); del mismo modo, entre los aspectos están, la integraciones con las bases
de datos y otras aplicaciones, y la supervisión de actividades (Blickle et al., 2011); todo esto
centrado tanto en el ser humano como en el sistema. La escala para evaluar (Tabla 2) cada
criterio se fijó en un rango de 1 – 5, donde 1 significa que no cumple y 5 que si cumple. La
priorización de cada BPMS (Tabla 3) se realizó considerando el siguiente agrupamiento de
criterios: evaluación del producto 75% y evaluación del fabricante 25%. mediante el apoyo del
uso de la herramienta TEC ADVISOR.
Tabla 2
Evaluación Comparativa de BPMS según Criterios Establecidos
BPMS
Evaluación del producto
Evaluación
del fabricante
Modelado de
procesos
Gestión de
seguridad
Proceso de
colaboración
Gestión de
formularios
Portal de flujo
de trabajo
Monitoreo
Gestión
Análisis de
procesos
Tecnología
(producto)
Estrategia
Bizagi
5
5
4
5
4
4
3
4
5
5
Aura portal
BPMS
5
5
4
4
3
4
4
5
3
4
Ultimus
BPM Suite
5
5
4
3
4
3
4
5
4
4
Tabla 3
Evaluación de BPMS por Criterios y Prioridades
BPMS
Evaluación del producto
Evaluación del
fabricante
Modelado de procesos
f:10%
Gestión de seguridad
f:10%
Proceso de
colaboración
f: 5%
Gestión de formularios
f: 5%
Portal de flujo de
trabajo
f: 10%
Monitoreo
f: 10%
Gestión 10%
Análisis de procesos f:
15%
Tecnología (producto)
f: 15%
Estrategia
f: 10%
Índice de prioridad
f: 100%
Seleccionado
Bizagi
0.10
0.10
0.04
0.05
0.08
0.08
0.06
0.12
0.15
0.10
88%
1
Aura portal
BPMS
0.10
0.10
0.04
0.04
0.06
0.08
0.08
0.15
0.09
0.08
82%
3
Ultimus
BPM Suite
0.10
0.10
0.04
0.03
0.08
0.06
0.08
0.15
0.12
0.08
84%
2
Nota: el porcentaje del nombre de cada columna es el factor de ponderación (f)
De acuerdo a la evaluación de los tres BPMS seleccionados se obtuvo los siguientes resultados:
Tabla 4
Resultados de la evaluación para selección del BPMS por producto y fabricante
BPMS
Evaluación del
producto
Evaluación del
fabricante
Prioridad
SELECCIONADO
Bizagi
63%
25%
88%
1
Aura portal BPMS
65%
17%
82%
3
Ultimus BPM Suite
64%
20%
84%
2
Por consiguiente, el equipo de BPM seleccionó a Bizagi Studio como la herramienta BPMS a ser
utilizada por obtener un total de 88% de la evaluación (Tabla 4). En definitiva, se modeló el
proceso en el BPMS seleccionado y alineado con el modelo del proceso de negocio de la
organización (Weske, 2007), que en este caso es un modelo de estructura organizacional por
procesos; además, se configuró en la suite, las reglas del negocio y se integró con la base de
datos y con otros aplicativos de la organización.
2.7 Implementar y medir el éxito alcanzado
Posterior a la etapa de automatización y previo a ponerlo en producción se procedió a realizar en
un ambiente controlado pruebas de simulación con el propósito de verificar la validez del diseño.
Para las pruebas se aplicaron acciones que aseguraron, a más de la validez del diseño, también,
que no existieran afectaciones en el proceso, mediante la evaluación de que los resultados en
producción fueron los mismos que demostró la ejecución del sistema de tipo prototipo del BPMS
utilizado.
En definitiva, el monitoreo del comportamiento del proceso en operación se realizó
estableciendo parámetros que permitió alertar de las actividades que se salían de sus límites
determinados en el flujo de trabajo, roles asignados, la configuración de las reglas de negocio y
la integración con la base de datos y otros sistemas de la organización. Cabe recalcar en este
punto del documento que la automatización logró beneficios al mejorar la eficiencia operacional
y vencer algunos desafíos (Quirk, 2018).
Resultados
Mediante el modelo metodológico propuesto se pudo comprobar la hipótesis, esto debido al
alinear correctamente con la estrategia y mediante un análisis metódico se estableció el diseño
más óptimo del proceso; permitiendo mejorar el rendimiento del proceso, al reducir y en ciertos
casos eliminar los desperdicios (Tabla 5), los sobre-proceso, loa esfuerzos duplicados, los
reprocesos, el tiempo de espera (Tabla 6). En resumen, los trámites pasaron de ser ineficientes en
su capacidad de respuesta, a ser inmediatos.
Tabla 5
Resultados de la Eliminación de los Desperdicios del Proceso
Tipo de
desperdicio
Detalle del desperdicio
Resultado
Transporte
Existía treinta y cinco por ciento (35%) de
documentos incompletos
Se redujo a tres por ciento (3%), por uso de
formularios digitales
Movimiento
Alrededor de cinco (5) veces el personal se
movilizaba por trámite para llevar documentos o
recoger firmas.
Este tipo de desperdicio ya no es parte del
proceso al reducirlo completamente, Por el uso
un flujo digital establecido en el BPMS
Inventario
De veinte (20) a cuarenta (40) solicitudes
incompletas.
Se redujo a cero (0), por el diseño TO BE, se
evitó solicitudes incompletas
Tiempo
Se necesitaba siete (7) días para gestionar la
subsistencia y viáticos; y, alrededor de cinco (5) días
para que se efectué la liquidación cuando no existe
anticipo u once (11) días cuando se requiere anticipo.
Se redujo todo el ciclo en tres (3) días, por la
implementación del BPMS. Debemos considerar
que este resultado es muy significativo para la
satisfacción del solicitante.
Defectos
Existía el retrabajo en todas las actividades del
proceso.
Se redujo completamente, por la automatización
en BPMS que permitió que los documentos
digitalizados, verificados y observados no
requieran otra revisión.
Los sobre-procesos fueron eliminados al descartar las actividades duplicadas y las que
presentaban desperdicio o que no tenían valor agregado, lo que permitió reducir y transformar
los seis procedimientos existentes en cuatro subprocesos.
El esfuerzo duplicado en el proceso, que al inicio reflejaba un sesenta por ciento (60%), se redujo
en un diez por ciento (10%), debido a la eliminación de sobre-procesos, además de la asignación
de responsables específicos para la verificación y revisión de documentos, y al definir claramente
el recorrido de la información o documentación. No obstante, no se redujo a cero, debido a que
existen actividades que no pueden ser fusionadas o eliminadas debido a que necesitan
verificación o aprobación de acuerdo a normativas legales que por el momento no pueden ser
automatizadas.
Los reprocesos al inicio eran en comunicación al solicitante y la solicitud de información realiza
mediante correo electrónico eran de un (10%), actividades que no agregaban valor al proceso
eran de un (45%) y, información dada incorrectamente al solicitud y registros manuales con
errores eran de un (25%); todos estos reprocesos se redujeron significativamente en intervalos de
(1%) al (3%) por cada actividad, esto debido a la implementación de formatos digitales
parametrizados en las solicitudes.
Tabla 6
Valores Promedios en Minutos del Control y Monitoreo de los Procedimiento y Subprocesos
Procedimientos y Subproceso
semana uno
semana dos
semana tres
semana cuatro
1. Emisión de las subsistencias,
los viáticos y los pasajes aéreos
internacionales y nacionales*
AS IS
12560
7890
12897
9879
2. Anticipo de las subsistencias y
los viáticos*
879
1340
1130
798
SP01. Emisión de las
subsistencias y los viáticos**
TO BE
4300
3760
4100
3980
SP02. Adquisición pasajes
aéreos**
510
430
479
465
SP03. Asignación vehículo
institucional**
510
430
479
465
3. Liquidación de viáticos
internacionales y nacionales*
AS IS
7200
6789
5689
7989
4. Liquidación con anticipo
viáticos internacionales y
nacionales*
13700
12560
14500
14230
5. Liquidación pasajes aéreos
internacionales*
6100
4320
5760
4590
6. Liquidación pasajes aéreos
nacionales*
2900
3500
2980
3200
SP04. Liquidación subsistencias
y los viáticos**
TO BE
2780
2990
3150
3089
Total en minutos
AS IS
43339
36399
42956
40686
Total en minutos
TO BE
8100
7610
8208
7999
Nota. *son los seis procedimientos del estado actual que se procedieron a optimizar, **son los cuatro subprocesos con las
mejoras diseñadas. Además, TO BE: diseño del estado futuro del proceso y AS IS: estado actual del proceso.
Discusiones
El presente trabajo aplicado en la Universidad Estatal de Milagro puede ampliarse al definir
nuevos horizontes de cumplimiento según cada organización y además de contribuir en ellas un
cambio en la cultura organizacional hacia una visión de mejoramiento continuo e innovación.
Para futuros proyectos de transformación digital se recomienda: a) replicar cada una de las fases
propuestas en el presente trabajo, ajustadas en relación a otras organizaciones de tipología y
sectores diferentes al caso estudiado; b) considerar al momento de la implementación de la
presente metodología, la orientación a procesos de cada organización que le hacen de cada una,
un escenario único en sus necesidades de negocio, estrategias, personas y tecnologías; c)
verificar si los resultados de mejora varían al usar otra herramienta BPMS, al considerar que
siempre existirán características específicas de cada proceso que se requiere automatizar dentro
de una organización; d) profundizar en una metodología de priorización del proceso a ser
automatización, como fase previa a las propuestas en este documento.
Conclusiones
Al finalizar el estudio se puede afirmar que la implementación de la metodología propuesta junto
al uso de un BPMS, la convierte en una iniciativa integral para la transformación digital
mediante la automatización de procesos de negocios en cualquier organización, debido que
aporta mejoras en el rendimiento de cada componente del proceso, sin descuidar el aporte
estratégico; además, de incrementar la calidad del proceso de forma ágil desde un enfoque de
excelencia que gobierna la gestión por procesos, con énfasis a la satisfacción de los usuarios.
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Copyright (2022) © Granda-Campoverde Roxana y Bermeo-Valencia Christian
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