https://doi.org/10.35290/rcui.v9n3.2022.621
Transformación digital: propuesta metodológica para la
automatización de procesos desde el enfoque del BPM
Digital transformation: methodological proposal for process
automation from the BPM approach
Fecha de recepción: 2022-06-02 • Fecha de aceptación: 2022-07-19 • Fecha de publicación: 2022-09-10
Roxana Granda-Campoverde 1
Universidad Estatal de Milagro, Ecuador
rgrandac@unemi.edu.ec
https://orcid.org/0000-0002-4440-8863
Christian Bermeo-Valencia 2
Universidad Estatal de Milagro, Ecuador
cbermeov@unemi.edu.ec
https://orcid.org/0000-0002-6475-6611
Resumen
Hoy en día las organizaciones y de modo similar, las instituciones de educación superior, se
enfrentan a diversos retos; entre los que se encuentra el de tener un modelo de gestión dinámico,
flexible y sobre todo innovador. En consecuencia, se concibe de vital importancia la mejora y
automatización de procesos bajo una metodología que genere mayores casos de éxito. Por lo
tanto, este documento tiene el objetivo de presentar una propuesta metodológica desde el
enfoque de la gestión de procesos de negocio (BPM por sus siglas en inglés), que se adapte a
cualquier transformación digital que involucre la automatización de procesos de organizaciones
de diferente tipología, tamaño y sector económico. Con la intención de comprobar la
metodología se procedió a someter a una automatización a un proceso de una institución de
educación superior del Ecuador. Los resultados mostraron que se logró una gestión eficiente,
eficaz, dinámica, flexible y sobre todo innovadora al usar un BPMS; esto se debió a que se
redujeron y en ciertos casos, se eliminaron los sobre-proceso, reprocesos, esfuerzos duplicados,
el tiempo de espera y los desperdicios.
Palabras clave: transformación digital, gestión de procesos de negocio, automatización de
procesos, gestión por procesos, BPM.
Abstract
Today, organizations and, similarly, higher education institutions face several challenges, among
which is the need to have a dynamic, flexible and, above all, innovative management model.
Consequently, it is of vital importance to improve and automate processes under a methodology
that generates more successful cases. Therefore, this document aims to present a methodological
proposal from the approach of business process management (BPM), which adapts to any digital
transformation that involves the automation of processes of organizations of different types, sizes
and economic sectors. In order to test the methodology, a process of a higher education
institution in Ecuador was subjected to automation. The results showed that an efficient,
effective, dynamic, flexible and above all innovative management was achieved by using a
BPMS; this was due to the fact that over-processing, reprocessing, duplicated efforts, waiting
time and waste were reduced and in some cases eliminated.
Keywords: digital transformation, business process management, process automation, process
management, BPM.
Introducción
Las organizaciones de administración privada y pública y de modo similar, las instituciones de
educación superior (Flores et al., 2014), al incursionar en la transformación digital de sus
procesos y servicios, se ven en la necesidad de implementar modelos de excelencia de gestión
mediante la mejora y el control de los procesos de negocio (Club-BPM, s.f.) y la alineación
estratégica de su gestión; además de adoptar nuevas políticas de gestión, incrementar sus niveles
de calidad y reducir tiempos de espera en sus procesos (Barrera et al., 2019).
Los procesos empresariales pueden abarcar diferentes límites organizacionales (Reijers, 2021),
estos pueden ser sus estrategias de negocio, estructura, cultura, ubicación geográfica, niveles de
gestión, las tecnologías usadas, entre otros. Así también, Dumas et al. (2018) sostiene que las
personas son un componente clave en la construcción de un modelo de gestión por procesos,
debido a que deben reflejar la comprensión de cómo realizan su trabajo. Es por ello que, al
incorporar un pensamiento más amplio dentro del contexto de la gestión por procesos y nuevos
esquemas de categorización de estos, hace que el BPM se aleje del supuesto enfoque en ser de
pensamiento único, muy difundido en décadas pasada (Wieland et al., 2007; Rosemann et al.,
2008; van der Aalst y Dustdar, 2012, vom Brocke et al., 2016, como se citado en Zelt et al.,
2019)
Actualmente el BPM es considerado como una disciplina administrativa que se apoya en un
conjunto de tecnologías y también la ciencia de coordinar y supervisar la realización del trabajo
en una organización (Dumas et al., 2018); con el propósito de aprovechar las oportunidades de
mejora para alcanzar resultados consistentes (Association of Business Process Management
Professionals International [ABPMP], 2019) al elevar la eficiencia y eficacia de los procesos que
se implementan en las organizaciones (Bitkowska, 2018).
Debido a esto, el BPM tiende a evolucionar de una manera rápida como paradigma de gestión;
así lo demuestran estudios recientes de investigación, los cuales indican que el ochenta por
ciento (80%) de las principales organizaciones en el mundo están participando de forma activa
en programas de implementación de BPM (ABPMP, 2019).
En vista de ello, el propósito del presente trabajo es el de proponer un modelo metodológico
basada en el enfoque del BPM, que se adapte a cualquier transformación digital que involucre la
automatización de procesos en organizaciones de diferentes tipologías, tamaños y del sector de
producción que pertenezcan.
Metodología
Este trabajo se fundamentó en la investigación aplicada, debido a que este tipo de estudio se
preocupa en cubrir todo el proceso; es decir, es el enlace entre la teoría y el producto, por tal
razón, su objetivo es el de generar conocimiento que procede de la investigación básica y su
directa aplicación en un tiempo de mediano plazo en la sociedad o en el sector productivo
(Lozada, 2014); además, dada la naturaleza de la investigación, se consideró al método deductivo
por la descripción de realidades generales, debido que el punto de partida fue la normativa
nacional, la normativa interna, las buenas prácticas y casos de éxito, previo a la exposición de la
conclusión de la aplicación de BPM.
Así también se aplicó el método empírico, ya que facilitó la recolección y elaboración de datos
de carácter empíricos, y el conocimiento de los hechos fundamentales, mediante la observación y
medición que son comunes en proyectos BPM, y la experimentación en las simulaciones de los
procesos diseñados en un BPMS antes de sacarlos a producción. Las herramientas y técnicas
utilizadas de acuerdo a este método fueron las entrevistas y fichas de observación.
Debido al análisis de la situación actual del proceso con el fin de diseñar su mejora, se usó el
método analítico, para lo cual se incorporaron ciertas herramientas de gestión de procesos,
tecnológicas y otras propias de temas de la calidad, entre las más usadas están las estadísticas de
calidad, los diagramas de Pareto, los checklist y los diagramas de causa - efecto.
Además, se fundamentó en el ciclo de vida del BPM que está compuesto por cinco fases:
alineamiento con las estrategias y las metas, diseñar los cambios, desarrollar la iniciativa,
implementar los cambios y medir el éxito (ABPMP, 2019); también en los cinco pilares de la
gestión del BPM como son: la estrategia, el negocio, personas, procesos y la tecnología (Hitpass,
2017; Jeston, 2014); además de técnicas y herramientas propias del BPM, que permitieron
diseñar los flujos de trabajo digitales, implementar reglas de negocios, administrar documentos,
gestionar el desempeño y analizar por medio de métricas e integrar con aplicaciones
empresariales (ABPMP, 2019).
En cuanto a la tecnología, se consideró el uso de una suite de gestión de procesos de negocio
(BPMS, por sus siglas en inglés) (Reijers, 2021), que facilitó el desarrollo del diseño, la
implementación de la automatización y la administración de los procesos (Grigori et al., 2004).
Es por ello que se propone un modelo metodológico (Figura 1) para la optimización del proceso
para su posterior automatización, conformado por seis fases: la conformación del equipo BPM,
la alineación del proceso con la planificación estratégica, el análisis del estado actual de los
procesos, el diseño del estado futuro del proceso, automatización e implementación y medición.
Figura 1
Esquema del Modelo Metodológico Propuesto para la Mejora de Procesos que Serán Automatizados
Nota. Adaptado de las BPM CBOK (p. 40), ABPMP, (2019).
2.1 Contexto de la aplicación
Con la intención de ser sometida a comprobación el modelo metodológico propuesto, se procedió
en el 2020 a la formulación e implementación de un caso de estudio en la Universidad Estatal de
Milagro (UNEMI) ubicada en Ecuador, el que consistió en realizar la mejora del proceso de
movilización, el mismo que es de apoyo a la movilidad académica, debido a su importancia de
ser digitalizado, al ser un tipo de proceso común en las agencias gubernamentales, el cual se
denomina solicitud para aprobación (Dumas et al., 2018) y su relación estratégica con la
organización, como es analizada en el apartado 2.3.
Se trazó una hipótesis con el siguiente enunciado: el proceso de movilización gestiona las
solicitudes con un nivel bajo de eficiencia por el empleo de herramientas como el quipux y el
correo electrónico, por consiguiente, la capacidad de respuesta es deficiente, existan esfuerzos
duplicados, la cantidad de desperdicio y los tiempos de respuestas sean altos, y la satisfacción de
los usuarios baja. Por esta razón, el objetivo de este caso de estudio fue el de diseñar un proceso
de “movilización” óptimo que permita su automatización, mediante un modelo metodológico
propuesto a partir de las buenas prácticas de BPM, con el fin de incrementar la productividad y el
grado de aportación a los objetivos de las áreas involucradas.
2.2 Conformar el equipo BPM
La conformación del equipo BPM fue interdepartamental, lo que permitió que sus miembros
tengan la particularidad de conocer el ejercicio diario de la organización y así asegurar el logro
de los resultados estratégicos esperados (Mejía y Arzate, 2006), además de poseer competencias
de pensamiento estratégico, orientado a resultados y toma de decisiones. Por lo tanto, la
conformación del equipo se realizó mediante el diseño de una matriz de tributación (Figura 2),
donde se colocaron los procesos y las estructuras organizacionales de la institución, y el nivel de
interrelación que existe entre ellos.
Figura 2
Matriz para la Conformación del Equipo BPM
Nota. El gráfico es un extracto de la matriz institucional, donde se visualiza la interrelación de los procesos y las estructuras
organizacionales involucradas en la mejora del proceso en estudio
Por consiguiente, basados en el análisis, se designó como líder del equipo al Director de
Aseguramiento de la Calidad, debido a su función de control de la calidad en todos los procesos
de la institución y la relación directa que tiene con las autoridades y las demás áreas
involucradas; además esta matriz permitió identificar de manera ágil el personal perteneciente a
cada unidad organizacional involucrada en la mejora, especialmente la Dirección Financiera
quien es la responsable directa por ser un proceso con fondos públicos, las Facultades donde
pertenecen los estudiantes y profesores solicitantes y Talento Humano como unidad de control
del personal administrativo; y al ser un proyecto de automatización se incluyó también al
personal de tecnología de la información que tiene la función de apoyo tecnológico. La función
principal del equipo fue la de orquestar la gestión de las capacidades de mejora, de manera
sostenible y alineado con las necesidades estratégicas de la organización (ABPMP, 2019).
2.3 Establecer la alineación estratégica del proceso
Dado que, la administración estratégica es un proceso que formula, implementa y evalúa las
decisiones, con el propósito de priorizar los recursos y la fuerza de trabajo en la organización
(Barasa, 2019); a su vez, la gestión por procesos de negocios permite prolongar los años de
crecimiento que experimenta la organización (Díaz Piraquive, 2008, como se citó en Barrera
et al., 2019); por ende, la efectiva y eficiente gestión de los procesos depende del cumplimiento
de las necesidades estratégicas de toda organización (Fingar et al., 2017) y (Cevallos et al.,
2018). Por lo tanto, la alineación estratégica se realizó mediante el diseño de una matriz de
tributación institucional (Figura 3), donde se colocaron los procesos y, las estrategias u objetivos
de la institución.
Figura 3
Matriz de Alineación de los Procesos de la Movilidad Académica con la Planificación Estratégica
Nota. El gráfico es un extracto de la matriz institucional, donde se visualiza la interrelación de los procesos con las estrategias u
objetivos involucradas en la mejora.
Como resultado de la alineación estratégica, se identificó que el proceso es de apoyo
administrativa – financiera para el cumplimiento de tres objetivos institucionales con sus
respectivas estrategias. El valor agregado del proceso es el beneficio que constituye a los
mecanismos que generan mayor agilidad operativa en los procesos de movilidad académicos del
personal académico y estudiantil cuando opten por capacitaciones externas, viajes para gestionar
convenios y alianzas estratégicas, intercambios de estudiantes, estancias de profesores, con el fin
de generar beneficio a la institución.
2.4 Analizar el estado actual del proceso
La clave de un proyecto de transformación digital es contar con análisis y métricas que permitan
tomar las mejores decisiones (Panetta, 2018); siendo así, el punto de partida es el de entender al
proceso, mediante una revisión sistemática y profunda de sus actividades (ABPMP, 2019); y así
también, el análisis de una serie de componentes como son: las personas, la estructura
organizacional, recursos físicos e inmateriales (Dumas et al., 2018) que conforman el proceso
que se vaya a mejorar y automatizar; sobre todo, haciendo partícipe en el análisis a los dos
colectivos bien diferenciados que tienen las organizaciones, como son: los stakeholders o grupos
de interés externos e internos (Martínez y Cegarra, 2014).
En este sentido, el análisis y la medición del proceso se realizó de extremo a extremo y de forma
participativa, reflexiva y profunda, mediante el uso de fichas y matrices estandarizadas que
facilitan la revisión y análisis de la documentación y los requerimientos; además de entrevistas a
los grupos de interés del proceso, para lo cual, se consideró desde los directivos hasta el personal
operativo y usuarios del proceso estudiado. En primer lugar, con la información obtenida se
plasmó en una ficha las actividades y los requerimientos estratégicos, legales, técnicos, de
insumos, entre otra información, de forma general, sin mayor detalle, permitiendo caracterizar y
visibilizar el proceso (Figura 4).
Figura 4
Ficha de Caracterización del Proceso