https://doi.org/10.35290/rcui.v10n1.2023.658
Ensayo
La sucesión en la empresa familiar: guía metodológica
para su implementación
Succession in the family business: a methodological guide for its
implementation
Fecha de recepción: 2022-07-20 • Fecha de aceptación: 2022-10-18 • Fecha de publicación: 2023-01-10
Camilo Carballo Baños1
Universidad Metropolitana, Ecuador
camilolex.1986@gmail.com
https://orcid.org/0000-0002-0884-3040
Glenda Aracely Castellano Castellano2
Estudio Jurídico Troya Camacho y Asociados, Ecuador
acastellano@tycabogados.com
https://orcid.org/0000-0002-0393-6256
Resumen
El estudio del fenómeno sucesorio dentro de una empresa familiar se ha convertido a lo
largo de los tiempos en un aspecto de vital importancia para la continuidad y
permanencia del negocio familiar en el mercado. El principal problema radica en cómo
diseñar un proceso sucesorio que garantice un relevo generacional exitoso, con qué
tiempo debe comenzar a implementarse este proceso sucesorio y cuáles son los aspectos
que no deben quedar fuera de él, entre otras interrogantes. Teniendo en cuenta lo
anterior, el propósito de este trabajo consiste en ofrecer una guía sucesoria que contenga
las pautas a seguir para poder implementar un procedimiento sucesorio exitoso.
Palabras Clave: diagnóstico situacional, familia, guía de fuentes de información,
sucesión, procedimiento legal,
Abstract
The study of the succession phenomenon within a family business has become over time
an aspect of vital importance for the continuity and permanence of the family business
in the market. The main problem lies in how to design a succession process that
guarantees a successful generational handover, how soon this succession process should
begin to be implemented and which are the aspects that should not be left out of it,
among other questions. Taking into account the above, the purpose of this paper is to
offer a succession guide containing the guidelines to follow in order to implement a
successful succession procedure.
Keywords: situational diagnosis, family, information sources guide, inheritance, legal
proceedings
Introducción
Conforme transcurren los años, la empresa familiar se ratifica como un activo de gran
importancia para la economía española. Se estima que 1,1 millones de empresas son
familiares en España, el 89% sobre el total de las empresas que existen en el país.
Actualmente este tipo de compañías se ha convertido en el mayor generador de empleo
en España, creando el 67% del empleo privado, con un total de más de 6,58 millones de
puestos de trabajo y son responsables del 57,1% del PIB del sector privado. Es un
fenómeno con un alto nivel de desarrollo, no solo en España, sino también en la Unión
Europea donde se estima la existencia de 17 millones de empresas que son familiares y
que generan 100 millones de empleos. En otro mercado referente como Estados Unidos,
las empresas familiares estimadas ocupan el 80% del entramado empresarial y generan
el 50% del empleo privado1.
A lo largo de los años aumenta el número de trabajos e investigaciones relacionadas con
las empresas familiares. Cada una con aportes diferentes que en su conjunto contribuyen
al perfeccionamiento e implementación de técnicas encaminadas a buscar aquella
relación armónica que deberá existir entre la empresa y la familia. Y es que esa gran
combinación (familia-empresa) es una de las tantas ventajas que tienen las empresas
familiares y a la vez llegan a ser su eslabón más débil al punto de sentenciar su fracaso,
sobre todo cuando no están correctamente delimitadas las cuestiones familiares respecto
a las de la compañía. La sucesión en el mando de este tipo de compañías es el momento
más difícil al que sus miembros se deberán enfrentar ya que, a pesar de los intentos por
tratar de sobrevivir generación tras generación, en realidad muy pocas empresas
familiares son las que logran subsistir a estos cambios generacionales.
Se impone una pregunta entonces: ¿por qué este fracaso mayoritario en el relevo
generacional? Algunas de las razones pueden deberse a no saber cuándo y cómo
comenzar con la implementación del proceso sucesorio, qué aspectos se necesita tener
en cuenta para ello, y en algunos casos el inadecuado procedimiento de selección de
candidatos a suceder entre otras cuestiones. Lo cierto es que el proceso de sucesión en
las empresas familiares no es un acontecimiento de fuerza mayor, sino que es un
fenómeno por el que cualquier familia empresaria tendrá que pasar una y otra vez a lo
largo de su existencia. El reto consiste en lograr la consolidación del negocio en el
mercado, siempre en manos de la familia.
En esta investigación se ofrecerá una guía para el proceso de sucesión, en la que se
estructurarán los pasos a seguir, de forma que constituya una metodología de aplicación
práctica a cualquier empresa familiar que inicie un proceso sucesorio.
1.1 Relevo generacional en empresas familiares
Antes de que se acerque el momento del relevo, los empresarios deben plantearse
algunas cuestiones referentes a si los miembros de la siguiente generación tienen la
intención de continuar con su legado, si comparten su visión de negocio y si su
1 Datos obtenidos en la página web del Instituto de la Empresa Familiar (2019)
preparación es la apropiada para seguir adelante con la dirección de la compañía. Por
ello, es importante sostener conversaciones profundas del tema con hijos, sobrinos y
todos aquellos que puedan formar parte del relevo. Y es que los expertos consideran que
uno de los errores más frecuentes en estos casos es no tener en cuenta todos estos
aspectos y obligar a la siguiente generación a tomar el mando sin posibilidad de opinar.
Una vez acordado quién será el encargado de llevar a cabo cada tarea tras el relevo, hay
que establecer los tiempos y planificar un traspaso de poderes escalonado, en el que los
nuevos dirigentes vayan adquiriendo cada vez más responsabilidad (apd, 2016).
Atendiendo a lo anterior, se determina no solo que el diseño de un plan de sucesión es
crucial para el futuro de la empresa, sino que también es muy importante planificarlo
con tiempo a fin de evitar tropiezos en el relevo generacional.
1.2 Capacitación de los sucesores
Capacitar al futuro sucesor no es tarea sencilla y requiere de mucho tiempo, incluso
años antes de concluir que el relevo estaría garantizado. De hecho, puede suceder que en
pleno entrenamiento al sucesor el líder fundador se percate que este no está apto para
seguir y tenga que empezar de cero con otro candidato.
Un primer paso en la agenda de capacitación sería que el líder fundador tenga bien
identificado el panorama referente al clima organizacional de la empresa. Desde el
punto de vista empresarial se entiende como clima organizacional el ambiente laboral
existente en una compañía, generado a partir del grado de motivación personal de cada
uno de los trabajadores. Posteriormente deberá permitir que el sucesor se inserte
paulatinamente y trabaje en los aspectos más complicados que se hayan detectado, a fin
de que se pueda desenvolver a su estilo y con sus propios recursos y métodos logre
resolver la situación. No importa los errores que el candidato a suceder cometa durante
este tiempo, interesan más las soluciones que logre encontrar por sí solo. De esta forma
se pondrá a relieve sus dotes de liderazgo, cualidad imprescindible para poder manejar
una empresa. Aquí es fundamental que el fundador identifique si tiene delante un gran
líder, o simplemente un buen jefe.
Otra estrategia podría ser que el líder fundador facilite la interrelación del candidato
sucesor con los proveedores de la compañía. Ello es muy importante de cara a lograr la
sostenibilidad de la actividad empresarial y asegurar la supervivencia misma de la
compañía. Por tanto, de lo que se trata es que el sucesor sea capaz de armonizar las
relaciones sociales con el personal interno y externo que de alguna manera está
involucrado con la empresa.
El sucesor debe tener dominio de la actividad que realiza, pero también debe ser capaz
de saber transmitir sus conocimientos a las nuevas generaciones que se van
incorporando. Para algunos autores como Rodríguez (2016) la selección del sucesor en
la gestión de una empresa familiar es tan importante como la decisión del fundador de
retirarse. Un error de selección puede significar la debacle de un negocio que costó una
vida para construirse. En los países europeos es usual ver que los primogénitos son
designados por default, o quien tiene un estilo gerencial que agrada al fundador, es
designado por él, a sucederle; en otros casos es el primer varón, nunca una mujer, la
designada, o es el hermano que acumula acciones mayoritarias, quien asume el mando.
Estas son algunas razones por las que el 70% de empresas familiares mueren en la
segunda generación.
La etapa del ciclo de vida de la empresa al momento de la sucesión es clave, puede
exigir un líder emprendedor, creativo y carismático, o un administrador, más sistémico y
conservador, o un integrador, que promueva las buenas relaciones entre la gente y el
trabajo en equipo, o uno enfocado al trabajo compulsivo y logro de metas.
Pero, ante todo, quien tome las riendas debe ser humilde, tener la capacidad de crear
sinergias y armonizar intereses; además, debe entender que acepta una gran
responsabilidad.
En palabras de Rodríguez (2016) ¨el éxito de la empresa y el bienestar de la familia (…)
Difícil tarea para el fundador y para el sucesor, el inicio de una vida nueva. Sin olvidar
que ser un "buen hijo o hija" no es lo mismo que ser un buen gerente y que no
involucrarse en el negocio familiar, no le convierte en “mal hijo o hija”.
Es por eso que el asegurar que la compañía de propiedad familiar tenga la alta gerencia
adecuada, es un proceso que debería comenzar temprano; tan temprano como la etapa
del fundador en la empresa familia.
Ramírez (2014) cita a If Corporate Gobernance (2013) quien da conocer algunos de los
pasos de este proceso, que son:
- Analizar la estructura organizacional y contrastar los papeles y responsabilidades
actuales y óptimos (comparados con compañías similares) de cada alto ejecutivo.
- Diseñar una estructura organizacional formal que defina claramente los papeles y las
responsabilidades de todos los altos ejecutivos. Esto debería estar basado en las
necesidades de las operaciones actuales y futuras de la compañía.
- Evaluar las habilidades y calificaciones de la alta gerencia actual basándose en la
nueva estructura organizacional.
- Reemplazar y/o contratar a ejecutivos.
- Descentralizar el proceso de toma de decisiones y los niveles de aprobación según
sea necesario. El poder para tomar decisiones debería estar vinculado con los
papeles/responsabilidades de los ejecutivos, y no con sus vínculos de sangre con la
familia.
- Establecer una clara política de empleo familiar y poner su contenido a disposición
de todos los miembros de la familia.
- Desarrollar un programa de capacitación interno que permita a los empleados
capaces estar preparados para asumir tareas de mayor responsabilidad y la gestión
empresarial en el futuro.
- Establecer un sistema de remuneraciones que brinde los incentivos adecuados para
todos los ejecutivos, que dependan de su desempeño y no de sus vínculos con la
familia.
1.3 La alternativa de los pactos sucesorios
Una de las alternativas más utilizadas para ordenar la sucesión con el fin de evitar que la
empresa familiar se divida o caiga en manos de personas no aptas para su conducción es
sin duda el pacto sucesorio. Se trata de una institución jurídica en la que convergen dos
elementos complejos, el contractual y el sucesorio propiamente dicho. El primero dado
por el carácter irrevocable de los contratos de manera unilateral, salvo pacto en
contrario o disposición legal, y el segundo, porque el pacto sucesorio es válido desde su
formalización, pero se materializa a partir de la muerte del causante.
Se parte del hecho de que una de las cuestiones que más interesa al líder fundador es
que la compañía se siga consolidando en el marcado y su patrimonio permanezca
siempre en manos de la familia. Ello se podría garantizar estableciendo disposiciones
encaminadas a determinar la adjudicación de las acciones al miembro o miembros de la
familia que más lo ameriten, consolidando así la propiedad de la empresa, al mismo
tiempo que se puede pactar la futura administración de la compañía, aunque en este caso
no siempre debería ser en manos de un familiar.
Según Barragán (2018):
En términos generales, un pacto sucesorio implica una previsión sobre el destino
de los bienes de una persona por razón de su muerte, pero a diferencia del
testamento, esta previsión no queda “oculta” en un testamento cuyo contenido
sólo conoce el testador y el Notario que lo autoriza, sino que la sucesión de los
bienes de la persona se conviene con otra u otras, generalmente con el
beneficiario del propio pacto sucesorio, de modo que las diferentes partes
quedan, desde dicho momento, vinculadas por dicho pacto, de manera, hasta
cierto punto análoga, a la que ocurre cuando se celebra un contrato.
A su vez, sostiene que:
El pacto sucesorio cabe pactarlo con la misma amplitud que toda persona puede
ordenar su propio testamento, imponiendo, incluso, cargas o condiciones, pero, a
diferencia del testamento, el pacto sucesorio permite hacer entrega de bienes en
vida del ordenante, es decir, que el beneficiario no tenga que esperar a la muerte
del causante para recibir bienes de este por razón de su muerte, en este caso
todavía no producida.
Para Barragán (2018):
Ello puede reportar una indudable utilidad práctica en aquellas situaciones, por
ejemplo, en las que el ordenante del pacto sucesorio (testador en la sucesión
testamentaria), es titular de una empresa o establecimiento mercantil o
profesional y quiere organizar en vida la sucesión de esta, de manera que
establece una transición no traumática en la gerencia, dirección y administración
de la propia empresa, pudiendo establecer, asimismo, los condicionantes que
tenga por conveniente.
Para que se entienda mejor, se menciona un caso concreto: un padre viudo que es dueño
de un negocio familiar tiene un hijo de 30 años, quien jamás ha mostrado el más
mínimo interés por el negocio, salvo que sea el adjudicarse lo que le corresponda de sus
frutos, de forma tal que esto le garantice una estabilidad económica durante la mayor
parte de su vida. A pesar de que el padre ha hecho hasta lo imposible por motivarlo, no
logra conseguirlo, siendo ya hora de garantizar un relevo. La mayor ayuda y
compromiso la recibe de parte de su sobrino, quien sí ha dado muestras de interés por
administrar el negocio si fuese necesario. Por ello, el padre planifica ordenar su
sucesión de modo que su hijo reciba su parte ahora, se quede satisfecho y renuncie a la
empresa una vez se produzca la muerte del padre y de esta manera pueda dejar la
empresa en manos de su sobrino con todos los beneficios que esta vaya produciendo
durante los próximos años.
No menos importante resulta el concepto de Lacruz Berdejo et al. (2009) quien define
los pactos sucesorios como “aquella ordenación mortis causa en la que la voluntad del
ordenante queda vinculada a otra voluntad, no pudiendo revocarse dicha ordenación por
el causante de modo unilateral”.
Esta definición, que en su esencia es compartida por un sector de la doctrina, resalta el
tema de la irrevocabilidad de los pactos como una consecuencia relacionada a la
bilateralidad de este tipo de convenios, tal cual se tratase de un contrato común. Por ello
y siguiendo esta línea de definición a los pactos sucesorios les sería aplicable el
principio de irrevocabilidad por voluntad unilateral, debiendo para ello estar de acuerdo
ambas partes.
En resumen, acudir a la figura del pacto sucesorio, si bien es una salida que el líder
fundador tiene a su alcance para evitar comprometer el futuro de la empresa en manos
de alguien que no reúne las cualidades para hacerse cargo del negocio, al mismo tiempo
el pacto en sí mismo es un riesgo, ya que en principio se considera irrevocable lo que
significa que para deshacerse de él, deberá haber acuerdo entre las partes, sea mediante
cláusula contractual o de manera consensuada.
Referente a la instrumentación de este importante mecanismo jurídico en el derecho
comparado, cabe resaltar que los países con tradición romanista son los que
normalmente sostienen un criterio prohibitivo al respecto, muy al contrario de los
sistemas jurídicos de corte germano, quienes históricamente se han mostrado más
tolerantes. Sin embargo, en los últimos años se aprecia una tendencia a la flexibilización
en algunos países de corte romano, como es el caso de Italia2 y Francia3.
En el caso de España, el entender la revocabilidad como característica esencial de la
sucesión mortis causa, es justamente una de las principales razones por las que
actualmente el código civil común prohíbe los pactos sucesorios (artículo 1271)4,
concepción que no se comparte, ya que en el caso de mediar acuerdo podría revocarse el
pacto. Incluso podría considerase en futuras modificaciones al código civil establecer
como causal de revocabilidad de los pactos sucesorios, las mismas que se establecen
para la desheredación.
2 Puede consultarse la ley número 55 de fecha 14 de febrero del año 2006 artículos 768-bis al 768-octies, modificativa
el código civil italiano. Se introduce la figura del pacto de familia con lo cual el legislador favorece la trasmisión de la
empresa familiar, o de parte de esta, a favor de aquellos descendientes que a juicio del causante son los más indicados
para heredar la conducción del negocio. No obstante, las principales críticas de la doctrina a esta flexibilización de la
prohibición a los contratos sucesorios que por años ha caracterizado al sistema sucesorio italiano, recae en el hecho de
incluir solo a los descendientes dejando fuera a ascendientes y en general a cualquier otra persona.
3 Consultar Código Civil Francés aprobado por la ley de 21 de marzo de 1804 (artículos 929 a 930.5).
4 Art.1271: “Pueden ser objeto de contrato todas las cosas que no están fuera del comercio de los hombres, aun las
futuras. Sobre la herencia futura no se podrá, sin embargo, celebrar otros contratos que aquéllos cuyo objeto sea
practicar entre vivos la división de un caudal y otras disposiciones particionales, conforme a lo dispuesto en el artículo
1056. Pueden ser igualmente objeto de contrato todos los servicios que no sean contrarios a las leyes o a las buenas
costumbres”.
Llama la atención en el caso de España de que a pesar de estar vigente de manera
expresa la prohibición de los pactos sucesorios, existe en la normativa estatal algunos
preceptos que hacen referencia a los contratos sucesorios sin que ello sugiera algún tipo
de excepción a dicha prohibición. Tal es el caso de la ley hipotecaria en su artículo 145
así como la ley 7 /1998 de 13 de abril sobre condiciones generales de la contratación en
su artículo 46.
No obstante, existen comunidades autónomas como Galicia, País Vasco, Cataluña,
Aragón, Navarra y Baleares, que sí permiten los pactos sucesorios en sus territorios por
lo que el país debería avanzar hacia una reforma legislativa en ese sentido.
No se comparte el criterio de autores que consideran que los pactos sucesorios
constituyen una forma de restringir voluntariamente la voluntad de testar, toda vez que
el futuro causante también goza de la libertad de no proponer el pacto. Al fin y al cabo,
es una decisión libre y voluntaria del creador de la empresa si establece o no un pacto
sucesorio con otra persona, solo que en caso de hacerlo deberá tener conciencia de las
consecuencias jurídicas de una posible retractación, ya que en este caso estaría sometido
a las reglas contractuales aplicables a otros negocios jurídicos.
Por otra parte, se trata de dos instituciones jurídicas diferentes, una cosa es testar (que
constituye un acto jurídico unilateral) y otra es la concreción de un pacto sucesorio (acto
o negocio jurídico bilateral que requiere el consentimiento de las partes intervienes tanto
para concertarse como para revocarlo). En otras palabras, una persona que establece un
pacto sucesorio con otra realmente lo que pretende es ordenar su sucesión, por tanto, no
cabría hablar aquí de atentado contra la libertad de testar.
1.4 El pago de las legítimas en dinero
Las legítimas en dinero es un instrumento que se utiliza en aquellos regímenes
sucesorios en donde el testador está obligado a dejar una parte considerable de su
patrimonio a determinados miembros de la familia. Tal como aclara Carlos Díez Soto en
un artículo publicado en la Revista de Empresa Familiar, las legítimas en dinero
constituyen uno de los mecanismos más importantes para planificar de un modo
eficiente la sucesión, ya que se puede disponer, en ciertos casos, y, con determinados
requisitos, que algunos de los legitimarios habrán de recibir su cuota en metálico o en
bienes no pertenecientes a la herencia (Díez, 2011, pág. 23)
Es decir, como alternativa para planificar la sucesión en el negocio, el pago de las
legítimas en dinero es una especie de solución que tiene el testador dueño de una
empresa familiar, ante el rígido sistema de sucesión forzosa o legitimaria que
caracteriza por ejemplo el código civil español. Esto no desvincula la obligación que
este tiene de incluir en su herencia a los ascendientes, descendientes y cónyuge, si no
5 Art.14: “El título de la sucesión hereditaria, a los efectos del Registro, es el testamento, el contrato sucesorio, el acta
de notoriedad para la declaración de herederos abintestato y la declaración administrativa de heredero abintestato a
favor del Estado, así como, en su caso, el certificado sucesorio europeo al que se refiere el capítulo VI del Reglamento
(UE) n.º 650/2012”.
6 Art. 4 “Desde el punto de vista objetivo se excluyen ciertos contratos que, por sus características específicas, por la
materia que tratan y por la alienidad de la idea de predisposición contractual, no deben estar comprendidos en la Ley,
como son los administrativos, los de trabajo, los de constitución de sociedades, los que regulen relaciones familiares y
los sucesorios”.
que permite disponer en el testamento que la porción hereditaria de aquellos que no
reciban los bienes, les sea cancelada en metálico o en bienes que no sean de la herencia,
por parte de los que sí los reciban.
Esto evitaría que la empresa caiga en manos de familiares que no cuentan con las
cualidades requeridas para tomar las riendas del negocio, al mismo tiempo que evita la
división interna de la empresa o en el peor de los casos una ulterior venta.
En el caso específico de España, esta institución se encuentra regulada en el artículo 841
del Código Civil Español de la siguiente manera:
¨El testador, o el contador-partidor expresamente autorizado por aquél, podrá
adjudicar todos los bienes hereditarios o parte de ellos a alguno de los hijos o
descendientes ordenando que se pague en metálico la porción hereditaria de los
demás legitimarios¨.
Un ejemplo práctico podría ser el siguiente: un padre nombra herederos a partes iguales
a sus dos hijos A y B. Sucede que el padre es fundador de una empresa familiar que ya
lleva 25 años en el mercado y está plenamente consolidada. Ante su eventual retiro del
negocio y luego de un exhaustivo proceso de selección del futuro sucesor, resulta que A
es el más indicado para heredar la titularidad de la empresa, por tanto, el padre podría
disponer que A le pague a B el proporcional de la porción que le corresponde de la
empresa con dinero proveniente de la herencia o fuera de esta, según lo que le resulte
más conveniente a A.
Definitivamente es una institución jurídica muy útil a la hora de planificar la sucesión
de una empresa familiar, que, sin vulnerar los derechos hereditarios de los legitimarios,
al mismo tiempo es una gran alternativa para garantizar la permanencia del negocio
dentro de la familia, pero en las manos más indicadas.
Por último, se considera a las legítimas como una posible alternativa del derecho
español ante la prohibición expresa en el artículo 1271 del código civil de hacer uso de
los pactos sucesorios.
1.5 Los directivos externos y la sucesión en la empresa familiar
Incorporar directivos no familiares a la compañía podría no ser una mala estrategia, si se
tiene en cuenta que muchas veces las generaciones sucesoras no cuentan con los dotes
naturales o profesionales requeridos para liderar en la empresa o también puede darse el
caso de que, habiendo personal dentro de la familia con cualidades para asumir el reto,
no lo deseen. Como se ha dicho anteriormente, es crucial una planificación sucesoria
con el tiempo suficiente que permita prever también este tipo de situaciones, y de esta
forma no caer en improvisaciones que a medio plazo atenten contra la continuidad del
negocio. Ello no implica que la empresa deje de ser familiar ni tampoco se pondría en
peligro esta condición pues las propiedades seguirían en manos de la familia, y los
órganos de dirección seguirían estando integrados también por miembros de la familia.
Es solo el líder quien no sería parte de la familia.
No es menos cierto que muchas veces alguien ajeno a la familia y con excelentes
habilidades directivas, ayuda a superar cualquier conflicto interno de los que
generalmente tienen lugar durante el inevitable proceso de sucesión. Por ello, la visión
del líder fundador debe ser tan amplia como para tomar este tipo de decisiones antes de
que sea demasiado tarde.
Un artículo publicado por el profesor Josep Tápies (2017) señala que la incorporación a
la empresa familiar de profesionales externos a la familia puede ser la clave para
asegurar la continuidad del proyecto a lo largo del tiempo y que es correcto asumir que
en el exterior puede haber más talento que en la propia familia, aunque solo sea
hablando en términos estadísticos.
Indica el mencionado profesor que incorporar a un perfil con el que no se cuenta en la
familia puede ser una razón para abrir la empresa a profesionales externos. En otros
casos, las razones que animan a incorporar directivos no familiares no tienen que ver
con las capacidades y habilidades, sino con una decisión estratégica. Además, muchas
veces la familia propietaria opta por mantenerse al margen de las tareas ejecutivas del
negocio y decide participar solo en el gobierno de la empresa. Es decir, que la propiedad
delega el día a día en un equipo profesional altamente cualificado y así puede centrarse
en el largo plazo (Tápies, 2017)
También refiere que en Musgrave Group7, por ejemplo, ningún miembro de la familia
participa en el día a día del negocio. Los más de 50 miembros de la quinta generación
de propietarios de esta empresa de alimentación irlandesa han decidido poner la
dirección del negocio en manos de un CEO externo. Otras empresas familiares que
también han optado por poner al mando a directivos externos a la familia propietaria son
Wal-Mart, Hoteles Marriot e Inditex.
1.6 Propuesta de guía para el proceso de sucesión
La idea de diseñar una guía que ayude a implementar de manera gradual el proceso de
sucesión en las empresas tiene como objetivo fundamental garantizar de forma exitosa
no solo el relevo generacional, sino ayudar a consolidar el negocio dentro del mercado
en manos de la familia.
Como se indicó anteriormente, el proceso sucesorio consta de varios momentos y se
prepara con muchos años de antelación al traspaso generacional. Son tantos los aspectos
que hay que dejar listos antes de que se produzca la partida el líder, que resulta
imposible tener listo el plan de sucesión en corto tiempo. Incluso la mera selección y
posterior preparación del futuro líder puede tardar varios años, lo cual se complejiza si
el clima organizacional de la empresa no es el indicado.
Se debe tener en cuenta que el líder fundador deberá adiestrar al sucesor en el manejo de
la actividad comercial de manera perfecta, pero además, el líder deberá evaluar si su
sucesor es capaz de influir en los demás (familias y terceros), así como medir el grado
de aceptación de la familia para con él, entre otras cuestiones.
Si se parte de que el proceso de sucesión abarca cuestiones que van más allá de la
simple sustitución del líder, se recomienda que este comience con un período de
antelación al retiro del fundador lo suficientemente largo como para poner en práctica
todos los pasos que sean necesarios. Aquí el dilema consiste en definir qué se entiende
por período de antelación suficientemente largo, pues se deduce que cabrían
interpretaciones diferentes.
7 Fundada en 1912, es una de las empresas líderes de la zona del levante en la distribución y venta de alimentación,
bebidas y productos de droguería.
Lo cierto es que el tiempo es variable y va a depender en gran medida de las
características de la empresa, del personal que la compone, el conocimiento y destreza
que tenga el futuro líder sobre el negocio, así como del tipo de negocio y el tamaño de
la empresa, sin pasar por alto el grado de aceptación del sucesor entre los trabajadores y
resto de familiares. Entonces para algunos bastaría con un tiempo de tres años, otros con
cinco años e inclusive con diez años, es decir, nunca será igual para cada caso.
Por ejemplo, pongamos un escenario donde una empresa familiar tiene solo 1000
empleados, se encuentra bien consolidada en el mercado, generando altas sumas de
utilidades, tiene sus órganos de gobierno bien conformados y activos, familia y empresa
con sus funciones bien delimitadas, proveedores y clientes satisfechos, miembros de la
familia unidos con una visión clara de que la empresa prospere dentro del marco
familiar y un posible candidato a tomar las riendas del negocio con buena aceptación de
los trabajadores, familia y proveedores, además de tener conocimientos sólidos del
negocio.
En este caso es muy probable que el proceso sucesorio tome un tiempo
significativamente corto en comparación con un escenario en el que la empresa tenga 50
mil trabajadores, esté pasando un momento crítico en la producción generando poca o
ninguna utilidad, asamblea general y consejo de familia casi nulos o con un pobre
funcionamiento, familia y empresa sin rumbo claro y con grandes conflictos,
proveedores y clientes insatisfechos, miembros de la familia con actitudes muy alejadas
de pretender que el negocio se mantenga en manos de la familia, y encima el círculo de
posibles candidatos a suceder no gocen de buena aceptación por parte del personal
interno y externo de la empresa, o no tenga sólidas habilidades respecto al negocio.
Es obvio que un escenario como este demandaría un proceso sucesorio de mayor tiempo
porque habría que trabajar más fuerte en las cuestiones referentes al relevo, pero
también hay que fortalecer muchos aspectos de orden estructural, productivo y
funcional en una empresa de tamaño extenso con gran número de empleados.
Por tanto, lo más importante aquí antes que nada es realizar un diagnóstico situacional
de la empresa que, unido a la selección del candidato a capacitar, permitirá obtener toda
la información pertinente para poder definir estrategias y tiempo de duración del
proceso sucesorio.
Según Gómez-Betancourt (2006) durante el tiempo que dure este proceso, tanto el líder
fundador, como el personal de apoyo, deberán ser capaces de:
• Transferir conocimientos (legales, contables, operativos)
• Generar experiencia (aprender a gestionar el negocio)
• Formar habilidades (comunicación, liderazgo, negociación), siendo esta última una
de las más difíciles, pues no solo se trata de entenderse con el personal de la
empresa, si no con clientes, proveedores etc.
Se recomienda aplicar esta guía para el proceso sucesorio en aquellas empresas
familiares con independencia del tipo de actividad que realicen, que aún no han sentado
las bases para iniciar el proceso y para aquellas que, habiéndolo iniciado, está estancado
por diversas razones.
1.7 Contenido de la guía de sucesión en las empresas familiares
Tal como se mencionó anteriormente, esta guía está diseñada en forma genérica, es
decir, son pautas que deberán tener en cuenta las empresas al momento de comenzar su
proceso sucesorio y se deberá ajustar a las características y condiciones de cada
empresa. Se recomienda no pasar por alto el hecho de que llevar a cabo cada uno de los
pasos detallados requiere de mucho tiempo y dedicación, por ello una planificación
estratégica deviene en la clave del éxito.
Con el fin de poder garantizar un adecuado proceso sucesorio dentro de la empresa
familiar, se recomienda incluir en la guía de sucesión los siguientes puntos:
Mecanismos para el fortalecimiento o creación de ser el caso de un consejo y
asamblea familiar.
Establecimientos de mecanismos que delimiten el marco familiar y el de la
empresa. En teoría, este aspecto debería estar abordado y bien detallado en el
protocolo de la empresa, por tanto, es imprescindible verificar la existencia del
protocolo y verificar su regulación al respecto.
Desarrollar un plan de sucesión a partir del estudio y análisis situacional de la
empresa, en el que se determine la estrategia a seguir cuando comience a tener
lugar el relevo generacional.
Reforzar los mecanismos que permitan el diseño e implementación del protocolo
familiar de ser el caso.
Es importante resaltar que la planificación del proceso debe llevarse a cabo inicialmente
por el equipo de administración y los miembros familiares que se encuentren
involucrados en el negocio. Seguidamente, es necesario involucrar a los demás
miembros del personal, junta directiva y consejo familiar, ellos pueden evaluar e
identificar problemas que pueda haber en los objetivos propuestos y de esta manera
también verificar y fortalecer los puntos ventajosos de la empresa y mejorar sus
debilidades.
Para que exista un equilibrio en la relación de familia y evitar conflictos que puedan
ocurrir por la falta de acuerdos comunes, este proceso puede ser acompañado por
profesionales especializados en el tema, los cuales se convierten en asesores
empresariales que guiarán la planificación del proceso de sucesión.
1.8 Fases de la guía para el proceso de sucesión
Se recomienda a dichos asesores que la guía del proceso de sucesión esté estructurada
por tres fases, cuyo período de tiempo entre una y otra podrá variar en función de la
situación de la empresa al momento de aplicar la guía.
Fase 1. Diagnóstico general o situacional de la empresa familiar:
Evaluación del clima organizacional de la compañía.
Entrevista al personal de la empresa, familiares y no familiares a fin de recopilar toda la
información necesaria que permita posteriormente realizar una evaluación de
diagnóstico situacional de la empresa, enfatizando en los tres sistemas fundamentales de
toda empresa familiar: familia, empresa y propiedad. Esta tarea deberá realizarla alguien
ajeno a la empresa, pues el informe debe ser imparcial, realista y objetivo. No se trata de
complacer o perjudicar a nadie con el resultado, sino de establecer la realidad de la
empresa en un determinado momento, para luego trazar una estrategia a seguir. Se
deberá identificar en qué generación se encuentra la familia a partir de la creación de la
compañía, medir el control de la propiedad de la empresa principalmente a través de las
acciones o participaciones que tengan los familiares bajo su dominio, entre otros
detalles de ámbito organizativo productivo y funcional de la compañía.
Identificar debilidades y fortalezas dentro de la empresa.
Se considera como fortaleza de una empresa familiar el hecho de tener activo su
protocolo familiar, y que a su vez este cuente con una política sucesoria bien definida.
Recordemos que con este instrumento se regula la organización y funcionamiento de la
compañía, así como las relaciones que tienen lugar entre la empresa, la propiedad y la
familia, con un marcado propósito de que el negocio prospere siempre dentro el marco
familiar. Es decir, se deberá constatar que el protocolo no es letra muerta, o en su caso
verificar su existencia.
Otra gran fortaleza sería que la asamblea familiar como órgano no decisorio, pero sí
informativo esté constituida y a su vez cumpla el rol para lo cual fue diseñado, que en
su esencia consiste en funcionar como una especie de foro para que la familia
empresaria pueda discutir, analizar y proponer alternativas que consideren acorde a sus
intereses.
A medida que la empresa sobrevive de generación en generación, podría aumentar la
brecha entre la propiedad y dirección de la empresa, o sea, existe el riesgo latente de
que disminuya el número de familiares propietarios que al mismo tiempo ocupen cargos
de dirección cruciales en la empresa. Ello conllevaría a situaciones de conflicto que
podrían en peligro la estabilidad del negocio. Se suma el hecho de que con el tiempo
deberán coexistir generaciones más antiguas con las más nuevas, por lo que se acentúa
la necesidad de que a través de este importante órgano se logre que las diferentes
generaciones desarrollen una visión común en beneficio de su empresa.
Lo mismo sucede con el Consejo de Familia. Este órgano de Gobierno se desprende de
la asamblea familiar y a diferencia de esta, sí tiene carácter decisorio. Por tanto, un
consejo de familia activo significa que la familia empresaria tendría un margen de
oportunidad para discutir sus objetivos presentes e inclusive analizar proyecciones a
futuro tanto a corto como a largo plazo.
También se considera como una gran fortaleza la constitución y puesta en
funcionamiento del consejo de administración, sobre todo en aquellas empresas
familiares que experimenten un crecimiento sostenido y un incremento de personas
ajenas al marco familiar en puestos de dirección. Se recomienda siempre que su
conformación esté integrada por miembros que se destaquen por sus habilidades en la
gestión, siendo irrelevante que su personal sea o no de la familia. Es necesario tener
presente que este es el órgano ejecutivo de la sociedad.
La inexistencia o débil funcionamiento de estos órganos, así como la inutilización del
protocolo familiar, se consideran debilidades dentro de una empresa familiar
imprescindibles de subsanar dentro de un proceso sucesorio que comienza.
Evaluación de objetivos de la empresa a corto, mediano y largo plazo.
Es recomendable hacer una revisión de los programas de trabajo, objetivos y metas
propuestas. A partir de esta información se recomienda realizar una estrategia de
negocios en las que deberá estar incluida cuestiones de la familia y del negocio de cara a
lograr un crecimiento sostenido de ambos aspectos.
Discusión de posibles alternativas de solución ante las diferentes fallas
detectadas.
Las fallas pueden identificarse en aspectos organizativos, productivos o funcionales de
la empresa. Las alternativas de solución serán desarrolladas por los familiares y el resto
del personal ajeno a la familia de forma consensada y mediante los órganos
representativos correspondientes.
En caso de ser necesario, se deberá corregir la planificación estratégica de la
empresa.
Fase 2. Creación o fortalecimiento de los órganos que involucran e interrelacionan a la
familia con la actividad empresarial (asamblea familiar y consejo de familia).
Conformación de la asamblea familiar
Este importante órgano deberá estar conformado por miembros de la familia
pertenecientes a las diferentes generaciones. Con ello se lograría una adecuada
integración de toda la familia, comprometiéndolas con el presente y, sobre todo, con el
futuro del negocio familiar.
Propiciar a través de la asamblea los debates de la familia con relación a los temas de la
empresa. La asamblea permite a todos los miembros de la familia mantenerse
informados sobre temas de la empresa y les da la oportunidad de hacer oír sus opiniones
sobre el desarrollo de la empresa y otros temas de la familia. Las asambleas familiares
ayudan a evitar conflictos potenciales que podrían surgir entre miembros de la familia
debido a un acceso desigual a la información y a otros recursos.
Reunión con miembros de la familia a fin de realizar las propuestas del personal
que conformará el consejo de familia.
Las funciones, requisitos para ser miembro, misión, entre otros aspectos deberán estar
recogidos en el protocolo. Esta fase es crucial, sobre todo para aquellas empresas que
tienen un débil y en algunos casos es nulo el funcionamiento consejo familiar. Es
importante tener en cuenta que su finalidad es desempeñarse como un órgano de
gobierno representativo para la asamblea familiar a fin de coordinar los intereses de los
miembros de la familia dentro de la empresa, así como para tomar decisiones rápidas y
efectivas en beneficio de los miembros de la familia y del negocio.
Los miembros del consejo familiar serán elegidos por la asamblea familiar (por lo que
previamente esta deberá estar conformada) buscando el máximo consenso posible y la
representación de los diferentes grupos de accionistas. Como tal, el consejo de familia
es una delegación de personas de la asamblea familiar que pasan a trabajar en tareas
específicas.
La composición y el tamaño del consejo de familia dependerán del tamaño de la familia
y de la etapa del ciclo de vida de la compañía. Por ello es necesario que en dicho órgano
exista representación de cada una de las distintas generaciones.
Elaboración, discusión y aprobación de las normas que regirán el
funcionamiento del consejo familiar, las cuales deberán incluirse en el
protocolo.
Elaboración del protocolo familiar con cláusula testamentaria.
Aquí es vital tener en cuenta, tal como se explicó anteriormente, que la finalidad de un
protocolo familiar es componer un proyecto familia-empresa que motive a la familia,
creando un espíritu de unidad y compromiso. Para ello es necesario un diálogo a fondo
y llegar a consensos sobre un conjunto de asuntos capitales que pueden afectar, tanto a
la familia, como a la empresa, siendo las decisiones que se tomen sobre los referidos
asuntos, el contenido del Protocolo Familiar, documento en el cual se deberá establecer
la política sucesoria que regirá a la compañía en las próximas generaciones.
Fase 3. Plan de Sucesión:
Esta fase es muy importante, pues define la estrategia a seguir al momento de buscar el
relevo en el liderazgo de la empresa. El objetivo es lograr la confianza de todos los que
de una u otra forma tienen que ver con la actividad empresarial, es decir, empleados,
clientes, proveedores etc., así como demostrar las capacidades del nuevo líder.
Para ello tener en cuenta lo siguiente:
Identificar a los posibles aspirantes. Puede tratarse de miembros de la familia o
personal externo. Lo importante aquí es tener una cantera de opciones para
elegir en función del bienestar de la empresa.
Selección del candidato. Aquí es imprescindible descartar el grado de parentesco
como factor único a tomar en cuenta. Es necesario hacer un estudio de las
cualidades de la persona, es decir establecer una combinación de dotes y
habilidades naturales, tales como nivel de liderazgo, comunicación, influencia
etc., unido a los conocimientos profesionales adquiridos en el área empresarial,
es decir verificar su dominio acerca de la actividad que desarrolla la compañía,
habilidades de negociación etc.
Preparación del aspirante. El fundador debe transmitir al sucesor su experiencia
y conocimiento en las diferentes áreas de la empresa.
El fundador debe comunicar a la organización (familia, clientes proveedores,
equipo de dirección) que se está en proceso de elección del nuevo líder e
identificarlo ante todos. Este paso es muy decisivo, porque así el fundador podrá
apreciar con el paso del tiempo las reacciones y comportamiento de todo el
personal para con el futuro sucesor, al mismo tiempo que podrá evaluar la
interacción de este con el resto del personal. En todo momento el fundador
puede optar por un cambio de sucesor, de ser necesario.
Es sumamente importante que el líder fundador garantice que la comunicación del
posible sucesor sea en primera instancia con la familia, dado que aquí se contraponen
dos factores: sentimental y patrimonial. Una vez que la familia concientice la propuesta
del fundador, se podrá dar a conocer la misma al resto de los sujetos.
Conclusiones
Existen en la propia normativa española instituciones legales que garantizan el traspaso
generacional dentro de una determinada empresa familiar. Se recomienda acudir a las
legítimas en dinero como institución jurídica muy eficaz a la hora de planificar la
sucesión. Esta figura no solo debería aplicarse en España, sino también en aquellos
países que tienen una legislación sucesoria muy rígida, en la que por disposición legal el
testador deberá adjudicar parte de su caudal hereditario a favor de determinados
miembros de la familia.
Con relación a las empresas familiares, las legítimas en dinero significan una garantía a
la continuidad de estas, toda vez que el líder fundador tendría la opción de no trasmitir
la empresa o parte de esta a legitimarios que a su juicio no son idóneos para adquirirla,
y sí hacerlo a favor de aquellos herederos que sean capaces de continuar con el legado
familiar sin perjudicar los derechos a que tienen lugar los llamados herederos forzosos.
También se recomienda acudir a las legítimas especialmente en aquellos sistemas
jurídicos donde existe una prohibición expresa de los pactos sucesorios, como lo es
también el caso de España, siendo las legítimas en este país la mejor alternativa a la
prohibición de este tipo de pactos prevista en el artículo 1271 del Código Civil Español.
La segunda institución jurídica recomendada para una mejor planificación de la
sucesión en las empresas familiares y garantizar su continuidad luego de la primera
generación lo es precisamente los pactos sucesorios. Más allá del histórico debate
doctrinal que existe entre los que niegan su regulación normativa y los que la favorecen,
lo cierto es que esta figura contribuye a ordenar la herencia mediante el establecimiento
de determinados términos y condiciones que obligan a las partes intervinientes a
cumplirlos de manera recíproca. En el caso de España, el principal óbice para su
aplicación se debe a su carácter en principio irrevocable, así como considerar su
regulación en la norma sustantiva como un atentado a la libertad de testar.
En atención a esto debería considerarse una reforma al código civil y permitir su
implementación, atendiendo en primer lugar a su utilidad práctica respecto a las
empresas familiares; en segundo lugar, a que varios países de la Unión Europea ya lo
estipulan en sus ordenamientos jurídicos e inclusive algunas comunidades autónomas
de España también lo regulan. Por otra parte, la futura reforma legislativa debería
incluir como causal de revocabilidad de los pactos sucesorios, las mismas que se
conciben como causal de desheredación; y algo más sencillo sería añadir siempre
cláusulas contractuales que den paso a la revocatoria.
Mientras se garantice dentro del marco familiar una correcta sucesión en la propiedad
de la empresa (acciones o participaciones), y se logre una relación armónica con roles
específicos entre la familia y la compañía, debería considerarse la opción de incluir
directivos externos en la dirección ejecutiva de la empresa.
Es recomendable utilizar la guía de sucesión diseñada en la presente investigación,
porque ello permitiría estructurar al proceso sucesorio en fases donde cada una cuenta
con sus propias especificaciones, garantizando así el tan anhelado éxito en el traspaso
generacional.
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