REVISTA
ERUDITUS
Período junio - septiembre 2024
Vol. 5, Núm. 2
reruditus@uisrael.edu.ec
• e-ISSN: 2697-3413
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Caracterización del clima organizacional y orientaciones
de gestión estratégica para su intervención en pymes
latinoamericanas
Characterization of the organizational climate and strategic
management guidelines for intervention in Latin Amercian SMEs
Fecha de recepción: 2024-01-23 Fecha de aceptación: 2024-05-27 Fecha de publicación: 2024-06-10
Daniel Antonio Verenzuela-Barroeta
1
Grupo de Investigación en Estudios Culturales y Organizacionales, Universidad de Carabobo, Venezuela
daverenzuela@uc.edu.ve
https://orcid.org/0000-0001-5916-6986
Mariela Concepción Araque-Manrique
2
Grupo de Investigación en Ciencias Sociales, Universidad de Carabobo, Venezuela
maraque1a@uc.edu.ve
https://orcid.org/0000-0002-9717-743X
RESUMEN
Los objetivos de esta investigación fueron identicar las características bibliométricas de la
producción cientíca sobre clima organizacional en pymes latinoamericanas durante 2013-2023;
caracterizar las dimensiones constitutivas del fenómeno; y establecer orientaciones de gestión
estratégica para su intervención. Con diseño descriptivo, las propiedades bibliométricas y la revisión
sistemática se fundamentaron en el protocolo PRISMA-P incluyendo 60 artículos de revistas
académico-cientícas de acceso abierto en Google Scholar. El 98,33% de los artículos fueron
https://doi.org/10.35290/re.v5n2.2024.1189
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originales publicados en 48 revistas registradas en 18,41 indizadores, en promedio. Venezuela ha
publicado 23% de las producciones y durante el 2021 se produjo la mayor cantidad de publicaciones.
El 26,11% de los investigadores fueron de procedencia colombiana. El clima organizacional en
pymes latinoamericanas ha sido negativo, basado en malas prácticas de gestión, insatisfacción
laboral, ausentismo, rotación, bajo compromiso y desempeño laboral. Los ambientes laborales
están cargados de emociones negativas por las condiciones económicas actuales de la región. La
orientación estratégica de intervención del fenómeno comienza con el sistema de gestión basado
en una losofía humanista, motivacional y comprometida, para implementar una estrategia racional,
social, psicológica y política que genere actitudes, conductas y creencias que auspicie el buen
desempeño y transforme el sistema perceptivo positivamente.
PALABRAS CLAVE: Clima organizacional, gestión estratégica, desempeño empresarial, pymes,
Latinoamérica, revisión sistemática de literatura
ABSTRACT
The objectives of this research are to identify the bibliometric characteristics of scientic production
on organizational climate in Latin American SMEs during 2013-2023, characterize the constitutive
dimensions of the phenomenon and establish strategic management guidelines for its intervention.
With a descriptive design, the bibliometric properties and the systematic review are based on the
PRISMA-P protocol, allowing 60 articles from open access academic-scientic journals to be included
in Google Scholar. 98.33% of the articles are originals published in 48 registered magazines, on
average, in 18.41 indexers, Venezuela has published 23% of the productions, during 2021 the largest
number of publications was produced, 26.11% of the researchers are of Colombian origin. The
organizational climate in Latin American SMEs is negative, based on poor management practices, job
dissatisfaction, absenteeism, turnover, low commitment and job performance; Work environments are
charged with negative emotions due to the current economic conditions in the region. The strategic
orientation of intervention of the phenomenon begins with the management system based on a
humanistic, motivational and committed philosophy, to implement a rational, social, psychological and
political strategy that generates attitudes, behaviors and beliefs that promote good performance and
transform the system perceptive towards the positive.
KEYWORDS: Organizational climate, strategic management, business performance, SMEs, Latin
America, systematic literature review
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CARACTERIZACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Y ORIENTACIONES DE GESTIÓN ESTRATÉGICA PARA SU
INTERVENCIÓN EN PYMES LATINOAMERICANAS
Introducción
Las pequeñas y medianas empresas (pymes) latinoamericanas han sido objeto de innumerables
estudios cientícos por su contribución al desarrollo de las naciones (generación de empleos,
innovación de procesos, de bienes y de servicios, aporte al crecimiento del producto interno bruto).
Cada país de la región dispone de recursos legales y metodológicos para categorizar las pymes
como pequeñas o medianas empresas. En Colombia, las pymes se categorizan de acuerdo con
el valor de sus activos y el número de colaboradores; en Ecuador, con base en el número de
colaboradores, en Brasil, Bolivia, Chile, El Salvador, Panamá, República Dominicana, Uruguay y
Venezuela de acuerdo con el volumen de ingresos y el número de colaboradores; en Argentina y
México, con base al volumen de ventas y al sector de la actividad económica; en Honduras y Perú,
con fundamento en el volumen de ventas; en Costa Rica, Guatemala, Nicaragua y Paraguay, en
función de los ingresos, la fuerza laboral y el valor de los activos totales (González Díaz y Becerra,
2021; Laitón y López, 2018).
Las pymes proveen cerca del 65% de las plazas de empleo en la región, ocupando una porción
importante del tejido empresarial de los países, mostrándose ágiles para enfrentar los retos de un
entorno cada vez más dinámico (Manosalvas et al., 2015), que impone escenarios insospechados
como la pandemia por COVID-19, en una sociedad compleja de vertiginosos cambios
socioeconómicos, políticos, tecnológicos y culturales (Chirinos et al., 2018). A su vez, las pymes
han sido el clúster con la tasa de sobrevivencia más baja, con escaso apoyo estatal, reducido
alcance de sus recursos nancieros, contribuyentes con las tasas impositivas más elevadas, con
menor acceso a fuentes de nanciamiento y con severas deciencias directivas que restringen la
posibilidad de gestionarlas de forma exitosa (Paredes et al., 2021; Rodríguez et al., 2020).
Por estas razones, durante la última década, la comunidad cientíca se ha interesado en el
estudio del desarrollo organizacional de las pymes latinoamericanas; a partir de sus condiciones
internas, privilegiando el clima organizacional (CO) como una variable multifactorial que permite
diagnosticar los problemas de la realidad organizativa, reconocer las prácticas de gestión directiva
que estimulan el desempeño, la productividad y el sentido de pertenencia, identicar las creencias,
actitudes y conductas que inciden en la productividad, en las relaciones, en la motivación y en
la satisfacción. Al respecto, los investigadores se preguntaron ¿Cuáles son las características
bibliométricas de la producción cientíca que da cuenta del estado del arte del CO en pymes
latinoamericanas durante el período 2013-2023?
La evidencia empírica revela que muchas de las crisis organizacionales en pymes de la región se
deben, en buena medida, a las malas prácticas de gestión constituidas por estructuras informales,
centralización del poder, escasas competencias gerenciales de los directivos, estilos de liderazgo
autocráticos, deciencias en los sistemas de compensaciones, recompensas e incentivos, malas
relaciones interpersonales y alta exposición a riesgos psicosociales (Paredes et al., 2021; Albano
et al., 2019; Vidal, 2019; González Herrera et al., 2014).
Estas condiciones ocasionan que muchas de las valoraciones perceptuales de los miembros de
la organización, adopten tendencias negativas como resultado de su interacción con los factores
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organizativos, inuenciadas por sentimientos y emociones sobre los cuales se constituye el
sistema de creencias, patrones y hábitos colectivamente compartidos en el contexto laboral (Bravo
et al., 2023; Verenzuela y Salas, 2021; Rodríguez et al., 2020; Montiel y Díaz, 2018). Por ello, se
ha considerado que el CO es un fenómeno de causa y efecto (Parra et al., 2021; Arias, 2013),
construido en torno a diversas dimensiones constitutivas del constructo. Sobre este particular, los
investigadores se cuestionaron ¿Cuáles son las características perceptuales de las dimensiones
constitutivas del CO en las pymes latinoamericanas?
Luego, al elaborar la caracterización del CO de las pymes fue posible denir la orientación
estratégica que debe tomar la intervención del CO por parte de la gerencia de las pymes desde la
perspectiva de los desafíos que deben enfrentar para el mejoramiento de sus condiciones internas
proclives a lograr un mejor desempeño empresarial: productividad, competitividad, compromiso,
motivación y satisfacción (Paredes et al., 2021; Parra et al., 2021; Chirinos et al., 2018). En
función de lo anterior, los investigadores se preguntaron ¿Cuál es la orientación estratégica que
debe tomar la intervención del CO en las pymes latinoamericanas para un buen desempeño
empresarial?
Para dilucidar las interrogantes, se formularon los siguientes objetivos de investigación: a)
identicar las características bibliométricas de la producción cientíca sobre CO en pymes
latinoamericanas durante el período 2013-2023; b) caracterizar las dimensiones constitutivas
del CO en pymes latinoamericanas; y c) establecer la orientación de la gestión estratégica
de la intervención del CO para un buen desempeño empresarial. Después de este exordio,
la investigación se dividió en tres secciones. En la primera, se fundamentó la estrategia
metodológica, en la segunda se expusieron los resultados de la revisión bibliométrica y se
estableció la discusión con base a los aportes de la literatura; en la tercera, se determinaron las
conclusiones, implicancias y limitaciones del estudio.
Metodología
2.1. Diseño y unidad de análisis
Esta investigación fue de tipo descriptivo a partir de la revisión bibliométrica y análisis sistemático
de la literatura reportada durante el período 2013-2023. El procedimiento metodológico consistió
en identicar, seleccionar, elegir e incluir artículos académicos-cientícos que reportaron
resultados de investigaciones empíricas y revisiones sistemáticas de la literatura sobre la variable
CO en pymes latinoamericanas. Esta acometida se efectuó entre junio y julio 2023, en la base de
datos de Google Scholar, cuyos atributos de acceso abierto y cobertura, la han convertido en un
aliado de la comunidad cientíca y en una fuerte competencia para los índices Web of Science
(WoS) y Scopus (Morales et al., 2018).
Para renar la acometida, se utilizaron los ltros de la búsqueda avanzada, delimitando el período
objeto de estudio y deniendo las palabras claves: a) clima organizacional, b) clima laboral, c)
pequeñas y medianas empresas, d) pyme o pymes o e) mipyme o mipymes; debiendo estar
presente, al menos, una de ellas, en el título o en las palabras clave del resumen de la publicación.
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INTERVENCIÓN EN PYMES LATINOAMERICANAS
Con las palabras clave, se pretendió identicar la pertinencia de los estudios respecto de los
objetivos de interés de la presente investigación.
Los criterios de inclusión de artículos fueron: a) que sean estudios sobre CO en pymes
latinoamericanas, b) que se hayan realizado y publicado durante el período 2013-2023, ambos
inclusive, en idioma español o inglés, c) que sean artículos originales o de revisión, y d) que la
revista estuviese indizada en, al menos, uno de los siguientes directorios, sistemas de evaluación,
base de datos, catálogos y/o repositorios: Scopus (en acceso abierto), SRJ (en acceso abierto),
Latindex, DOAJ, MIAR, Redalyc, ProQuest, Scielo, CLASE, Crossref, Dialnet, Cite Factor,
LatinREV, REDIB y EBSCO.
Se excluyeron libros, capítulos publicados en obras compiladas, investigaciones conducentes
a grados académicos, resúmenes de congresos, seminarios o simposios, editoriales,
comunicaciones al editor, publicaciones individuales o grupales no publicadas, noticias, notas
informativas, boletines e informes de cuerpos colegiados.
2.2. Procedimiento
Este estudio se fundamentó en el Prederred Reporting Items Systematic Reviews and Meta-
Analyses Protocols (PRISMA-P) (Moher et al., 2015), recomendado para el desarrollo de
revisiones sistemáticas a través una matriz, permitiendo gestionar la revisión de cada artículo
seleccionado, registrando en ella: a) tipo de artículo (original o de revisión), b) título de la revista,
c) país de edición, d) el Digital Object Identier o Uniform Resource Locator de la publicación,
e) datos editoriales (volumen, número, año y páginas), f) título del artículo, g) palabras clave, h)
autores, aliación y país de procedencia, i) bases de datos de indización de la revista y j) aportes
empíricos y meta-conceptuales sobre la variable objeto de estudio.
Se encontraron 141 fuentes de información de carácter académico-cientíco, se eliminaron 16 por
duplicación, 54 de acuerdo con los criterios de exclusión y 11 por incumplimiento de criterios de
inclusión (criterio d: publicados en revistas no indizadas). La Figura 1 muestra el diagrama de ujo
del procedimiento acometido (identicación, selección, elegibilidad e inclusión), de acuerdo con el
protocolo PRISMA-P:
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Figura 1
Diagrama de Flujo de la Estrategia Metodológica.
Resultados
3.1. Identicación de las características bibliométricas de la producción cientíca sobre
clima organizacional en pymes latinoamericanas durante el período 2013-2023
En relación con las palabras clave presentes en el título o el resumen de la publicación, se
evidenció lo siguiente: a) el 100% (n=60) de los artículos tuvieron presente en el título al menos
una de las palabras clave, b) las palabras clave en el título totalizaron 78 y, en promedio, cada
investigación tiene 1,32 de las palabras clave presentes en el título, c) las palabras clave de mayor
repetición fueron clima organizacional (56,96%), pymes o pyme (21,52%) y clima laboral (10,13%).
Seguidamente y con el mismo procedimiento anterior, el análisis se enfocó en las palabras clave
presentes en el resumen de las investigaciones, registrándose un total de 229 palabras clave, el
19,21% (n=44) correspondieron a clima organizacional, el 6,11% (n=14) a pequeñas y medianas
empresas, pymes o pyme, mipymes o mipyme y el 3,06% a clima laboral; el resto 71,61%
correspondieron a otras palabras clave relacionadas con variables del desarrollo organizacional,
procedimientos metodológicos con rigor cientíco aplicados al estudio del CO, escenarios
socioeconómicos de los países, entre otros. Cada artículo tuvo, en promedio, 3,82 palabras clave
en el resumen (Figura 2).
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Figura 2
Nube de Palabras Clave en el Resumen de los Artículos.
Por otra parte, del total de artículos incluidos en este estudio, el 88,33% (n=50) fueron artículos
originales resultados de investigaciones empíricas, mientras que el 16,67% (n=10) fueron producto
de revisiones sistemáticas. En cuanto al enfoque metodológico, el 91,66% (n=55) adoptaron
orientación cuantitativa, 5% (n=3) enfoque cualitativo y 3,33% (n=2) metodología mixta.
El total de artículos se han publicado en 48 revistas indizadas de América, siendo la Revista
Internacional de Administración & Finanzas de The Institute for Business and Finance Research
(Estados Unidos) la que ha publicado mayor número de artículos (n=5), seguida de Dominio de las
Ciencias del Polo de Capacitación, Investigación y Publicación (Ecuador), con n=3, Opción de la
Facultad de Ciencias de la Universidad del Zulia (Venezuela), la Revista Venezolana de Gerencia
de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad del Zulia (Venezuela),
Cuadernos Latinoamericanos de Administración de la Universidad El Bosque (Colombia), Ciencia
Latina Revista Cientíca Multidisciplinar de la Asociación Latinoamericana para el Avance de la
Ciencia (México), Contaduría y Administración de la Universidad Nacional Autónoma de México
(México) y Espacios del Grupo Editorial Espacios GEES (Venezuela), con n=2 respectivamente.
En cuanto al país editorial de procedencia de los artículos, se tuvo que Venezuela lidera el ranking
con 23% de publicaciones sobre CO en pymes latinoamericanas, seguida de México con 20%,
Colombia con 15%, Ecuador con 13%, Estados Unidos con 10%, Perú con 7%, España con 3% y
Cuba, Bolivia, Chile, Costa Rica y Argentina con 2% respectivamente. En relación con el año de
publicación de los artículos, durante el año 2021 se produjo el mayor volumen (18% con n=11),
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seguido del año 2018 con 15% (n=9), años 2014 y 2019 con 12% (n=7) respectivamente, año 2017
con 10% (n=6), año 2015 8% (n=5) y año 2020 7% (n=4), según se puede apreciar en la Figura 3:
Figura 3
Número de Artículos Publicados por Año Durante el período 2013-2023.
Sobre la autoría de los artículos incluidos, el 88% (n=53) fueron producto de investigaciones en
colaboración (2 o más autores), mientras que el 12% (n=7) fueron de investigación con único autor.
El total de artículos (n=60) ha sido el resultado del trabajo investigativo de 157 autores aliados a
universidades, institutos universitarios, centro de investigación multinacional y asociación gremial
de profesionales.
Respecto de la institución de aliación de los investigadores, se tuvo que el 8,28% (n=13) de
los autores pertenecen a la Universidad de la Costa (Colombia), 4,82% (n=7) a la Universidad
Autónoma del Estado de México (México), 3,82% (n=6) a la Universidad Autónoma de Coahuila
(México), 3,82% (n=6) a la Universidad de Sucre (Colombia), 3,82% (n=6) a la Universidad Técnica
de Ambato (Ecuador), 3,18% (n=5) a la Universidad Autónoma de Nuevo León (México), 3,18%
(n=5) a la Universidad César Vallejo (Perú), 3,18% (n=5) a la Universidad Espíritu Santo (Ecuador),
3,18% (n=5) a la Universidad Nacional de Chimborazo (Ecuador), 3,18% (n=5) a la Universidad
Nacional de Rosario (Argentina), 3,18% (n=5) a la Universidad Nacional José Faustino Sánchez
Carrión (Perú), el resto 56,05% (n=88) se encuentran aliados a instituciones de distintas naciones
de Latinoamérica y 0,64% (n=1) a la Universitat de Valencia (España).
En cuanto al país de procedencia de los autores, el 26,11% (n=41) fueron investigadores de
Colombia, el 25,48% (n=40) de Ecuador, 25,48% (n=40) de México, 12,10% (n=19) de Perú, 3,82%
(n=6) de Venezuela, 3,18% (n=5) de Argentina, 2,55% (n=4) de Cuba, 0,64% (n=1) de España y
0,64% (n=1) de Chile. Respecto del objetivo de la gestión editorial de las revistas, enfocado en
promocionar y dar una mayor visibilidad a sus contenidos y en concordancia con el cuarto criterio
de inclusión de artículos, se examinó la indización en directorios, sistemas de evaluación, base
de datos, catálogos y/o repositorios de las revistas académico-cientícas, considerando que en la
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actualidad predomina una vasta gama de iniciativas que permiten reutilizar, remezclar y redistribuir
los productos de investigación bajo esquemas de acceso abierto gratuito (Hernández et al., 2020).
De esta forma, se determinó que las 48 revistas se encuentran registradas, en promedio, en
18,41 indizadores. Por encima de este valor medio, Latindex registró el 81,25% (n=39) de las
publicaciones periódicas, seguida por MIAR en la que se alojó el 60,42% (n=29), Dialnet 56,25%
(n=27), REDIB depositó el 49,92% (n=23), Scielo 45,83% (n=22) y DOAJ 39,58% (n=19). Por
debajo del promedio, en Redalyc se encontró el 35,42% (n=17), en Crossref el 33,33% (n=16), en
LatinRev el 29,17% (n=14) y el resto, 16,32% en promedio, en otros índices como Scopus y SRJ
(acceso abierto), CLASE, Cite Factor, BASE, ROAD y EBSCO.
Sobre el índice de citación de los artículos, con fundamento en el enlace “citado por” disponible
en cada ítem de los resultados de Google Scholar (Rovira et al., 2018), este atributo bibliométrico
se identicó puntualizando los autores y las revistas con elevado impacto en la transferencia de
conocimientos (González Sanabria et al, 2019) sin recurrir a mediciones de índices de impacto. En
promedio, los artículos han sido citados en 66,73 trabajos de otros autores.
3.2. Características de las dimensiones constitutivas del clima organizacional en pymes
latinoamericanas durante el período 2013-2023
A diferencia de las grandes empresas, las pymes, por lo general, cuentan con un número reducido
de colaboradores y son de propiedad familiar, por lo que sus esquemas de gestión se fundamentan
en el empirismo construido durante las operaciones de los negocios (Erazo et al., 2017). La
mayoría de sus problemas internos se deben a las malas prácticas de gestión (Rodríguez et
al., 2020), caracterizadas por generar en los ambientes de trabajo situaciones de conicto,
problemas de comunicación, escaso sentido de pertenencia, toma de decisiones desacertadas,
desmotivación, insatisfacción, y estrés laboral (Paredes et al., 2021; Albano et al., 2019; Chirinos
et al., 2018).
Muchos estudios sobre el CO han revelado resultados desfavorables en las mediciones de
las diversas dimensiones que, usualmente, emplean los cientícos para aproximarse a este
fenómeno (Hernández et al., 2018); sin embargo, también se ha determinado que las condiciones
económicas que imperan en los países de la región inuyen en estas mediciones afectando,
esencialmente, aspectos relacionados con las compensaciones y el sistema de recompensas e
incentivos (Pazmay y Ortiz, 2018).
Estas valoraciones se consideran una lectura de las dicultades que experimentan los
colaboradores para desempeñarse, relacionarse, comunicarse, capacitarse, empoderarse,
ser reconocido, motivarse y satisfacerse. Es por ello, que el abordaje del CO en las pymes
latinoamericanas se ha enfocado en auscultar las fuentes generadoras de estímulos (Rodríguez
et al., 2020), capaces de orientar a los miembros hacia el logro de los objetivos, la productividad,
la competitividad y el compromiso (Chagray et al., 2020), con el n de determinar el estado de
calidad de vida personal y laboral.
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Bajo los propósitos antes mencionados, la evidencia empírica reveló que el CO inuye en 91% en
el desempeño laboral (autorrealización, involucramiento, relaciones), en 83% en la satisfacción
laboral (reconocimiento, elogios, premios) (Rodríguez et al., 2020; 2019; Manosalvas et al., 2015)
y en 90,40% sobre la motivación (Pazmay y Ortiz, 2018).
Desafortunadamente, en las pymes latinoamericanas predomina un alto nivel de insatisfacción
laboral, que se ha interpretado a partir de los altos niveles de ausentismo, rotación, la escasez
de compromiso y el bajo desempeño laboral. En aproximadamente 4,30% de las pymes de la
región, los colaboradores percibieron un CO favorable (Erazo et al., 2017), que privilegia aspectos
estructurales como factores positivamente valorados para la acometida de las tareas de trabajo
(Chagray et al., 2020).
En general, en segmento pymes de Latinoamérica comparte una característica común que, a su
vez, se ha convertido en uno de sus más importantes problemas: la prevalencia de un CO débil
o desfavorable, compuesto de un esquema negativo de valoración que los colaboradores le han
atribuido, desde la perspectiva sociológica, por su interrelación con los factores organizacionales
(estructura, planta física, gestión del talento humano, liderazgo) (Hernández et al., 2018).
Desde el análisis psicológico, el individuo, como agente biopsicosocial inmerso en el contexto de
las pymes, descarga sus creencias, sus valores, sus necesidades insatisfechas y sus expectativas
en las relaciones laborales que se entretejen en el ambiente de trabajo, asignando, de cierta
forma, la responsabilidad de lo negativo a otros actores (organización, compañeros de trabajo,
líder, factores externos) (Bravo et al., 2023), formando percepciones basadas en su propio
estado emocional (Chagray et al., 2020). Para construir una sionomía de todo lo anterior, en
esta investigación se establecieron las características, que a su vez constituyen el estado actual
de las tendencias perceptuales, de las dimensiones que comúnmente han sido examinadas en
los estudios clásicos y contemporáneos para dar cuenta del CO en organizaciones de distintas
clasicaciones, sectores y tipos de actividad económica, haciendo énfasis en las pymes:
Estructura organizacional: Las pymes se caracterizan por poseer estructuras de poder y
jerarquías menos formales (Chiquillo et al., 2023), con escasa división del trabajo, ausencia de
políticas y procedimientos, incluso, sin planicación estratégica ni objetivos claros (Erazo et al.,
2017; Arias, 2013). En muchos casos, la ejecución del trabajo se orienta al cumplimiento de
tareas rutinarias propias de la dinámica cotidiana, repetitiva y mecanizada; estas condiciones de
los factores organizativos entran en interacciones con los colaboradores en el contexto natural
de la dinámica del trabajo, produciendo el patrón de creencias que se maniesta a través de las
valoraciones negativas que los miembros atribuyen a los aspectos estructurales de las pymes
(Rodríguez et al., 2020).
Por otro lado, las prácticas de gestión tampoco contribuyen a mitigar las falencias de la estructura,
por cuanto el control de los recursos, la toma de decisiones y la gestión del talento humano, según
investigaciones precedentes, está a cargo de pocas personas que, en muchos casos, carecen
de las competencias directivas para gestionar adecuadamente el rumbo de las organizaciones.
Ante la centralización del poder, se generan apreciaciones negativas como consecuencia de la
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inhibición de sus habilidades creativas, técnicas y profesionales, restringiendo las oportunidades
de desarrollo personal y profesional, empoderamiento y trabajo en equipo, entre otros aspectos
(Parra et al., 2021)
Otro aspecto importante es la limitación de los recursos de que disponen las pymes, lo cual
ocasiona que se priorice el nanciamiento de la operación, el pago de gastos corrientes, el retorno
de la inversión a los propietarios del capital, entre otros nes; desplazando a segundo orden, la
implementación de programas de salud y seguridad laboral. De hecho, la evidencia reveló que los
colaboradores experimentan altos niveles de estrés (Vidal, 2019) por la exposición a elementos
contaminantes (ruido, calor, frio) y a condiciones medioambientales inadecuadas (diseño espacial
y arquitectónico).
Liderazgo: Como se ha mencionado en la dimensión estructura, las competencias gerenciales de
los líderes de las pymes latinoamericanas, tienden a ser limitadas; por lo que las percepciones al
respecto, revelan debilidades en la formulación, desarrollo, seguimiento y control de estrategias
(Parra et al., 2021), estilos de liderazgos autocráticos, abusivos y hostiles, orientados a la
imposición de procesos y obstrucción de los canales de comunicación para resolver situaciones
de trabajo, todo lo cual desestimula la cohesión (Chirinos et al., 2018; Arias, 2013); afectando
el autocontrol y generando, al menos, intenciones de adoptar comportamientos agresivos e
inapropiados en el lugar de trabajo.
Cerca del 52,38% de las percepciones coinciden en que el líder no favorece el trabajo en equipo
(Chirinos et al., 2018); por el contrario, adopta esquemas de supervisión rigurosos que lejos
de potenciar la autonomía y la autodeterminación, espera que los colaboradores se ciñan a los
estándares para cumplir con sus tareas (Parra et al., 2021), sin brindar orientación ni proveer
ayuda cuando se le solicita respecto de situaciones particulares de la dinámica laboral. Sin
embargo, en favor de los líderes, una porción importante de las percepciones ha reconocido que la
intervención directiva ante situaciones de conicto entre pares, contribuye a resolver las disputas
de forma efectiva (Chagray et al., 2020).
Otros atributos de los líderes calicados negativamente son: a) la incapacidad para detectar
y cambiar las creencias negativas de los colaboradores hacia factores organizativos
desestimulantes, prescindiendo de la empatía para intentar comprender sus miedos, sus
necesidades y sus expectativas y b) la falta de visión, ausencia de juicio asertivo, escaso carisma
inspirador y reducida generación de conanza para conquistar el concurso colectivo para la
acometida de los objetivos.
Comunicación: La mayoría de las percepciones, cerca del 51,40%, son negativas respecto de
la comunicación organizacional, endilgando debilidades a la comunicación ascendente (líder-
colaborador), aunque las impresiones sobre la comunicación horizontal (entre compañeros)
evidencian mejores resultados en las percepciones, con un 63,10% de efectividad (Pazmay y Ortiz,
2018).
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En general, la comunicación en las pymes no ha sido un atributo bien percibido por el talento
humano desde cargos tácticos y operativos en las organizaciones de la región (Ancín y Espinosa,
2017), especialmente por las dicultades que enfrentan para: a) obtener información sobre
hechos relevantes que podrían afectar los puestos de trabajo, o bien, que podrían resolverse con
el concurso de todos los miembros, b) expresar ideas como atisbos para resolver situaciones
laborales y c) recibir oportunamente directrices de trabajo (Bravo et al., 2023).
Relaciones: Se perciben, en las pymes latinoamericanas, relaciones informales basadas en
excesiva conanza, enturbiadas con la inclusión de expresiones de la jerga popular, ocasionando
efectos deshumanizadores en las interacciones (Soto, 2013); en algunos casos, las relaciones
horizontales no se valoran de forma positiva, especícamente cuando se miden aspectos de
cooperación, trabajo en equipo e integración para el abordaje de las contingencias (Rodríguez et
al., 2020), lo cual tiene efectos negativos sobre el desempeño empresarial.
No obstante, cuando se ausculta la naturaleza social de las relaciones entre pares, se denota que
éstas están mediadas por percepciones favorables en términos de sus códigos comunicacionales,
como se ha descrito en la dimensión comunicación. Es natural que, de la dinámica de trabajo, se
construyan relaciones personales marcadas por la liación que proveen marcos valorativos en
los que conuyen similitudes de ideas, pensamientos, tareas del trabajo, entre otros, gestándose
una suerte de cultura de clan (Verenzuela y Salas, 2021) que cohesiona a los colaboradores de
forma amistosa con sentimientos afectivos transversalizados con relaciones de cierto grado de
familiaridad vinculándolos, incluso, fuera del lugar de trabajo.
Sin embargo, las mediciones perceptuales de aspectos inherentes al relacionamiento con el
líder y otros factores organizativos muestran un descenso en la escala valorativa, destacándose
que la interacción con el líder está precedida de las distancias del poder y la jerarquía, utilizada
para practicar tratos inadecuados e irrespetuosos hacia los colaboradores. Esta situación
está relacionada con la alta exposición a riesgos de orden psicosocial, que van más allá de
los producidos por las condiciones físicas, la excesiva carga de trabajo y las condiciones
socioeconómicas de los países de la región, situándose en un escenario generador de conictos,
de estados emocionales negativos y de estrés laboral.
Compensaciones, recompensas e incentivos: Las percepciones sobre la satisfacción de las
necesidades con la remuneración percibida y demás compensaciones contractuales, revela
58,90% de insolvencia, considerando que las asignaciones salariales son injustas e inequitativas
en función del trabajo realizado (Rodríguez et al., 2020; Albano et al., 2019; Pazmay y Ortíz, 2018;
Arias, 2013).
Por otra parte, de acuerdo con la teoría de las relaciones humanas, es innato del colaborador
sentir la necesidad de ser reconocido y recompensado por el desempeño laboral; ello estimula
la productividad, la satisfacción laboral y la motivación. Aunque muchos colaboradores esperan
recompensas en metálico, graticaciones y privilegios contractuales, otros tantos esperan ser
reconocidos a través de estímulos que no signican sacricios económicos para las pymes, y, a
su vez, constituyen medios instrumentales para elevar la calidad de vida laboral (autorrealización,
satisfacción, motivación) (Albano et al., 2021).
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Desafortunadamente, muchas pymes de la región carecen de políticas de recompensas que
retribuyan la labor bien realizada (Ancín y Espinosa, 2017), lo cual progresivamente, promueve
conductas y acciones de resistencia al trabajo (ausentismo, por ejemplo) (Arias, 2013), pérdida
de la calidad de vida, de la autoconanza y la satisfacción. Superando lo anterior, la evidencia
empírica revela que se han mostrado otras formas de reconocimiento que, si bien son de orden
social y regulado por las legislaciones de los países latinos, representan para los colaboradores
una reivindicación de las oportunidades en el contexto laboral fundadas en el respeto, inclusión y
no discriminación por género, orientación sexual, procedencia racial y la aliación religiosa.
Sentido de pertenencia: Con base a los hallazgos empíricos, se ha determinado que el CO es
un reejo de la cultura de las pymes; es decir, de sus atributos particulares que se interpretan por
medio de los factores organizativos que las denen interna y externamente (Pazmay y Ortiz, 2018).
De hecho, se han estimado relaciones directamente proporcionales entre el sentido de pertenencia
y el conicto y las relaciones internas y la comunicación; fundadas en la capacidad mediadora del
sentido de pertenencia para interpretar, afrontar y ejecutar las tareas laborales (Ancín y Espinosa,
2017) con altos niveles de desempeño.
No obstante, el panorama en Latinoamérica no es alentador respecto de la adhesión de los
colaboradores a los preceptos losócos que dene la identidad corporativa de las pymes a las
que pertenecen, ni a su plataforma organizacional, ni a sus líderes (Ancín y Espinosa, 2017). Ante
la ausencia de un rumbo estratégico, como se ha expuesto en la dimensión estructura de esta
investigación, la cultura de las pymes se encuentra incapacitada para brindar direccionamiento
laboral adecuado, por lo que los esquemas valorativos se basan en la desconanza, la
insatisfacción y la desmotivación que producen los factores organizativos (Chagray et al., 2020).
Adaptación al cambio: A pesar de las percepciones negativas que predominan en las
dimensiones anteriores y ante la emergencia insospechada de la pandemia por COVID-19,
tanto los colaboradores como los líderes experimentaron mayor orientación hacia la solución
de los problemas para favorecer la perdurabilidad organizacional, enfrentando los riesgos,
interviniendo en la realidad con estrategias, reingeniería e innovaciones que han puesto en vigor
las capacidades y el conocimiento, lo cual da cuenta del aprendizaje organizacional que han
construido (Parra et al., 2021).
Sin embargo, esta capacidad reactiva se ha visto inuenciada por dos razones: a) las pymes han
pretendido continuar su permanencia en el mercado con nes nancieros que son propios de
organizaciones de carácter privado, y b) los colaboradores han estado dispuesto a emprender
cualquier acción ante la posibilidad de perder cierta estabilidad con ocasión del puesto de trabajo
y los ingresos que le provee. No ha sido, entonces, una adaptación al cambio genuina, planicada,
consensuada y basada en sus propias capacidades como entes dinámicos y exibles (Manosalvas
et al., 2015).
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3.3. Orientaciones estratégicas de la gestión del clima organizacional en pymes
latinoamericanas: hacia un buen desempeño empresarial
3.2.1. Direccionamiento estratégico
La estrategia empresarial, vista desde la perspectiva interna de las organizaciones, es un
elemento relacional de la productividad, la satisfacción laboral y el compromiso con respecto de
los factores organizativos, los colaboradores y otros grupos de interés, que resultan afectados
por las condiciones internas actuales de las pymes latinoamericanas (Bordas, 2016). En esta
investigación, se considera que las condiciones internas se maniestan a través del CO, y ante la
caracterización de sus dimensiones constitutivas que dan cuenta de la tendencia negativa de los
ambientes de trabajo, debe ser comprendido como una variable clave para la gestión estratégica.
La evidencia empírica ha revelado que las pymes de la región poseen la capacidad de
reinventarse ante las imprevisiones de un entorno cambiante, dinámico y riesgoso; sin embargo,
esta orientación transformacional se ha enfocado en enfrentar las adversidades como respuesta
reactiva ante la amenaza que atenta contra los nes económicos de las pymes y de los
colaboradores, mientras que internamente continúan persistiendo defectos organizacionales
que son la causa de las crisis y que, a su vez, han ignorado las oportunidades de lograr un buen
desempeño empresarial (Bordas, 2016; Chirinos et al., 2018).
Por tanto, la búsqueda de la supervivencia a largo plazo de las pymes requiere identicar,
a partir de sus condiciones presentes, los elementos sustanciales que deben congurar el
sistema de gestión estratégica, construido bajo un enfoque objetivo y sistemático, capaz de dar
direccionamiento humanista, motivacional y comprometido a la gente, y un norte a la organización
trascendiendo el umbral de desestructuraciones y de desregulaciones (González Díaz et al., 2021),
para capitalizar creencias, conductas y actitudes en los colaboradores, lo cual, en conjunto, dene
el rumbo del desempeño organizacional.
Para fundamentar lo anterior, este estudio estableció las orientaciones emergentes de la gestión
estratégica del CO en las pymes latinoamericanas, lo cual inicia, necesariamente, con el cambio y
mejora planicada y continuada del desarrollo organizacional, considerando que: a) las personas
son racionales y necesitan evidencias para fundar sus juicios, b) las personas son sociales y
necesitan ser informados sobre la planicación del cambio, porque c) las personas son actores
biopsicosociales y necesitan interpretar el cambio encuadrándolo con sus miedos, hábitos y
prejuicios, y d) las personas son actores políticos, por lo que los directivos y los colaboradores
necesitan negociar el cambio, el esfuerzo, el compromiso y el curso a seguir (Arias, 2013; Bordas,
2016; Bravo et al., 2023).
3.2.2. Formulación estratégica
La práctica guiada y estratégica de la gestión del CO requiere cuestionarse acerca de ¿a dónde
queremos ir? que análogamente es ¿cómo debería ser la empresa con sus colaboradores?
y ¿cómo deberían ser los colaboradores con la empresa? Estas interrogantes conducen a la
dirección de las pymes a cambiar, adaptar y/o diseñar una estructura estratégica. Una estructura
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con enfoque estratégico está acompañada de esquemas normalizadores que permitan la idónea
asignación de recursos para que, colectivamente, pueda gestionarse el cambio, apostando a las
competencias competitivas de su gente, capaz de proporcionar los elementos constitutivos de la
transformación cultural (Verenzuela y Salas, 2021).
La formulación estratégica de la estructura es la respuesta a ¿cómo debería ser la empresa con
sus colaboradores? Esta fase de la estrategia se acomete de forma metodológica que pone a
prueba la capacidad directiva de establecer la plataforma de la organización como mecanismo
instrumental para alcanzar la posición deseada en el futuro; es decir ¿cómo deberían ser los
colaboradores con la empresa? Para ello, es imprescindible declarar la misión, la visión, los
objetivos y los valores corporativos con una fundamentación losóca y axiológica que oriente el
curso de las acciones en el presente y hasta el largo plazo.
La brecha entre ¿cómo debería ser la empresa con sus colaboradores? y ¿cómo deberían ser los
colaboradores con la empresa? abre paso al enfoque generativo de la estrategia, que comprende
la adopción de una losofía de gestión con la gente y para la gente; esto es una gestión humanista
que incentive el compromiso, una gestión motivacional que incentive la satisfacción laboral y
una gestión comprometida que incentive la productividad. Esta estructuración armónica es una
variable causal y mediadora del esquema perceptual de los colaboradores que sugiere, en estricto
rigor, una respuesta a ¿cómo deberían ser los colaboradores con la empresa? por medio de
las actitudes, conductas y creencias que se materializan en el ambiente de trabajo, tienen una
orientación social, racional y psicológica (Bordas, 2016) (Ver Figura 4):
Figura 4
Enfoque Estratégico de la Gestión del Clima Organizacional en las Pymes Latinoamericanas.
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El enfoque generativo es interrelacional y causal de las perspectivas perceptuales; depende,
fundamentalmente, del liderazgo que ha desarticulado las distancias del poder (Erazo et al., 2017),
para orientar:
La gestión humanista que incentive el compromiso, por medio de estilos y prácticas que pongan
en vigor sus capacidades, habilidades y pasión (Parra et al., 2021) para fomentar la cooperación
y la creatividad, potenciar el desarrollo personal y profesional y orientar el empoderamiento
(Chiquillo et al., 2023). Los gerentes de las pymes latinoamericanas, requieren ser inspiradores,
entrenadores y comunicativos; en busca de construir ambientes de trabajo comprometidos con
el logro de los objetivos, mediados por el aanzamiento de la relación líder-colaborador que es
capaz de incentivar el sentido de pertenencia, gracias a una cercanía empática con la que busca
identicar las capacidades, estimulándolas con respuestas afectivas que puedan cambiar las
creencias irracionales hacia la vida y la organización.
La gestión motivacional que incentive la satisfacción laboral, a través de procesos psicológicos
auspiciados por la organización, destinados a generar estímulos que causen acciones que
responsan a los objetivos deseados, sin desestimar los deseos, anhelos y expectativas de los
colaboradores (Chirinos et al., 2018). La gestión motivacional está relacionada con la calidad de
vida laboral que produce condicionantes psicológicos objetivos (salud laboral, salario emocional)
y subjetivos (experiencias, vivencias), lo cual supone reacciones conductuales en el colaborador
producidas por el trabajo intelectualmente desarrollado, remunerado y reconocido.
De ahí que los convenios organizacionales (salario, compensaciones contractuales, benecios
adicionales, reconocimientos en metálico, en forma de premios), constituyan la base de
una gestión estratégica de los factores extrínsecos de la motivación que repercuten en las
aspiraciones, intereses y motivaciones que orientan el desempeño de la gente. Una respuesta
emocionalmente favorable del colaborador está inuenciada por la orientación humanista de
la gestión y, por tanto, también incidirá en su nivel de compromiso, y en la medida en que los
convenios organizacionales satisfagan, cierto grado de felicidad (compatibilidad con la vida
familiar, autorrealización), la satisfacción laboral suprimirá los efectos nocivos de los riesgos
psicosociales que, en la actualidad, ocasionan distorsión en el contexto de las sociedades
latinoamericanas (Erazo et al., 2017; Manosalvas et al., 2015) y reducirá el ausentismo, la rotación,
la frustración, la inadaptación y el desinterés por el trabajo.
La gestión comprometida que incentive la productividad, comprende que el bajo nivel de
productividad es un defecto estructural de la organización y no es atribuible a deciencias del
talento humano que previamente ha atraído mediante su política de captación y selección (Vidal,
2019). Las pymes están conscientes que el costo de mantener un cliente es mayor que el costo
de conseguir uno nuevo; análogamente, desde el enfoque estratégico de la gestión comprometida,
los costos de adecuación del diseño espacial, de adaptación a estándares ergonómicos de los
puestos de trabajo, de capacitación, de mayor salario u otra compensación y de reconocimiento al
desempeño, como sistema de retención del talento humano, son inferiores a los costos de atraer
nuevos talentos, de capacitarlos y de esforzarse por retenerlos.
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En este sentido, esta fase de la estrategia apunta hacia la estimulación del interés de los
colaboradores por trabajar, poniendo en práctica sus capacidades, habilidades y destrezas,
pero también entrenándolos para posibilitar el aprendizaje de nuevas competencias que le
permitan realizar sus tareas con mayor productividad. El líder, estando en constante interacción
con sus colaboradores, con ocasión del objetivo estratégico de la gestión humanista, detectará
las falencias cognitivas, competenciales y emocionales que requieran desarrollo, eleven la
productividad y optimicen el desempeño. El desarrollo personal y profesional de los colaboradores,
además de favorecer la productividad, aanza el orgullo de pertenecer a la organización, genera
estados anímicos positivos, seguridad, mitiga el conicto y el estrés, crea optimismo, conanza,
autorrealización y potencia el aprendizaje organizacional (Pazmay y Ortiz, 2018).
Por otra parte, es importante que la estrategia concentre esfuerzos en proveer condiciones
confortables para la cometida del trabajo; más allá de las regulaciones estatales en materia de
seguridad e higiene laboral, el enfoque estratégico emergente apunta hacia la reducción de la
exposición a riesgos que tienen costos económicos para la pyme y el colaborador, pero que
suponen costos sociales y personales que, generalmente, son carga del colaborador (estrés,
síndrome de burnout). Para atenuar la precariedad de los ambientes de trabajo, el diseño y la
disposición espacial deben considerarse un objetivo que requiere inversión nanciera del mismo
modo que otros aspectos operacionales, para adecuar las estancias, la ventilación, la iluminación,
y la temperatura (Vidal, 2019).
Con todo, la orientación estratégica que se ha descrito en esta investigación ha considerado que
el liderazgo es, a la vez, un recurso de la capacidad directiva con competencias generativas y
una dimensión del CO. Esta última entendida por su carácter impulsor, causal, interrelacional
y mediador que busca transformar los esquemas valorativos del CO, mediante el proceso de
formulación, implementación, seguimiento y evaluación de la estrategia. Como se ha dicho
antes, los gerentes líderes de las pymes deberán estar en la capacidad de inuir, por medio de la
inspiración, en las actitudes, conductas y creencias capaces de generar compromiso, satisfacción
y productividad. Todo conuye en: a) un buen desempeño (aumento de la eciencia, disminución
de la rotación y ausentismo), b) mejor satisfacción y calidad de vida laboral y c) constituye el
cimiento para trascender a la gestión estratégica global de la empresa (Bordas, 2016).
3.2.3. Evaluación estratégica
La medición del CO constituye una herramienta para aproximarse al estado generativo y la
perspectiva perceptual que se ha implantado en el medio ambiente de trabajo tras la aplicación
de la estrategia. El procedimiento de medición da cuenta, además de las falencias presentes
en alguna o varias dimensiones constitutivas del CO, atribuibles a los aspectos gerenciales de
la estrategia (gestión humanista, gestión motivacional, gestión comprometida), lo cual apuntará
a deciencias en las competencias, capacidades o habilidades del líder, o bien, atribuibles al
esquema perceptual de los colaboradores, en cuyo caso, merece la pena auscultarlo con detalle,
entendiendo que sobre el CO inciden factores de orden externo que se cargan al ambiente de
trabajo por medio de las relaciones laborales (Soto, 2013).
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Los resultados de la medición del CO evidencian las oportunidades de mejora que forman parte
del proceso de seguimiento de la estrategia (Pazmay y Ortíz, 2018). El carácter subjetivo con
que los colaboradores fundan sus percepciones respecto de las condiciones organizacionales,
interacciones laborales y el estado emocional que los domina en determinados momentos, la
evaluación del CO debe ser constante y asumirse, desde la gerencia, como una variable de igual
preminencia que los aspectos nancieros de las empresas (Hernández et al., 2018).
Para este n, suelen utilizarse técnicas cuantitativas y cualitativas que permiten construir una
sionomía de ¿cómo es la empresa con sus colaboradores? y ¿cómo son los colaboradores con
la empresa? Con enfoque cuantitativo, existe una extensa gama de cuestionarios que se han
utilizado en el contexto de las pymes. Tras su aplicación, los datos recopilados se someten a
técnicas de estadística descriptiva e inferencial que se analizan e interpretan con la intervención
de profesionales especialistas. Desde la perspectiva cualitativa, se emplean técnicas de análisis
del discurso producido en conversaciones personalizadas y/o reuniones con el equipo de trabajo,
moderadas y guiadas por especialistas (psicólogo o sociólogo) que tienen la orientación de
una entrevista en profundidad y/o dinámicas de grupo. La información compilada es sometida
a procedimientos sistemáticos con nes analíticos e interpretativos de la semántica narrativa
(Bordas, 2016).
Conclusiones
El análisis bibliométrico, sistemático y meta-analítico de 60 artículos publicados en 48 revistas
indizadas, durante el período 2013-2023, demostró el creciente interés de la comunidad cientíca
por el abordaje del fenómeno del CO en pymes latinoamericanas desde enfoques, generalmente,
cuantitativos, para aproximarse a diversos análisis, relaciones, explicaciones, tendencias e
interpretaciones fundadas en una muestra de 7.755 colaboradores y 739 pymes de la región.
La mayoría de los resultados concluyentes establecieron fuertes relaciones positivas entre el CO
y otras variables del comportamiento organizacional (motivación, habilidades, conocimientos,
actitudes, conductas, productividad, desempeño, compromiso, satisfacción), que dan cuenta de
causas y efectos. Los estudios hand indicado que el CO, percibido y valorado principalmente por la
interacción de los individuos con los factores organizacionales, tiene una tendencia predominante
hacia lo negativo, reejándose que las carencias de gestión efectiva, de liderazgo y de un sistema
organizacional estructurado han sido en conjunto los principales causantes del bajo desempeño
empresarial.
Por otra parte, también se evidenció que si los factores organizacionales que se evalúan,
usualmente en los instrumentos de medición del CO, cambian hacia una dirección estratégica,
también cambiará el esquema perceptual, traduciéndose en compromiso, productividad y
satisfacción laboral. En este sentido, esta investigación aportó atisbos que merecen especial
consideración por parte de los líderes de las pymes latinoamericanas, con el propósito urgente
de asumir el desafío, como gerentes de organizaciones exibles y dinámicas, de diseñar e
implementar estrategias transformacionales generativas de humanismo, motivación y compromiso,
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que les permita trascender el umbral desestructurado que, aun en la actualidad, prevalece en las
prácticas gerenciales.
Para responder algunos cuestionamientos iniciales que versan sobre ¿a dónde queremos ir?
y ¿cómo ir? este estudio ha establecido una ruta para intervenir el CO desde la perspectiva
de mejora de las condiciones internas y de aprendizaje organizacional, como paso previo al
direccionamiento estratégico global que apunta hacia una planicación del cambio a escala global
de las pymes, que incluya las perspectivas nancieras, de procesos internos del negocio y de los
clientes (Bordas, 2016).
Dado el carácter descriptivo que ha expuesto las tendencias del CO en las pymes Latinoamérica
durante el último período del siglo XXI y la orientación meta-analítica de la proposición estratégica
que se formula en esta investigación, se determinó que se ha arribado a una evidencia cientíca
que abre paso a nuevos estudios que puedan establecer relaciones empíricas entre el CO y la
gestión estratégica. De esta forma, denir relaciones causales, explicaciones instrumentales
y mecanismos de intervención con enfoque estratégico que provean soluciones plausibles al
ensombrecido panorama de las condiciones internas de las pymes de la región.
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REVISTA ERUDITUS
QUITO-ECUADOR
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