Gestión administrativa mediante la planificación
operativa y financiera de las microempresas orenses de
producción camaronera periodo 2019 - 2022
Marjorie Katherine Crespo García
1
Universidad Metropolitana del Ecuador, Ecuador
Martin Andrés Romero Lalangui
2
Universidad Metropolitana del Ecuador, Ecuador
Armando José Urdaneta Montiel
3
Universidad Metropolitana del Ecuador, Ecuador
Andreína Inés González Ordóñez
4
Universidad Metropolitana de Ecuador, Ecuador
Resumen
La gestión administrativa es un proceso gerencial que permite a una organización ser
proactiva en vez de reactiva, enfocada en herramientas financieras, planificaciones
estratégicas e indicadores económicos. Sin embargo, el desinterés de los organismos de
control hacia el sector microempresarial perpetua un amplio desconocimiento en lo
administrativo y financiero, así mismo, la falta de recursos económicos y el
comportamiento reacio al cambio limitan el desarrollo del mencionado sector. El
objetivo de este estudio es elaborar la planificación operativa y financiera de las
microempresas orenses, periodo 2019 al 2022, a través del presupuesto maestro, bajo
normas internas. La investigación se categoriza como aplicada, de carácter correlativa,
analítica y descriptiva, naturaleza no experimental y corte de tipo longitudinal,
utilizando información de 416 microempresarios que permitió analizar la relación entre
la presencia de instrumentos de control operativo-financiero y una efectiva dirección
empresarial, ello a través de la identificación de factores que explican el
comportamiento de variables de estudio como: nivel de control de las operaciones
diarias, utilización de herramientas de gestión e implementación de instrumentos
financieros, mismas que contribuyen a la gestión administrativa, el fortalecimiento y la
competitividad; los resultados demuestran que la aplicación del direccionamiento
estratégico, coadyuva al cumplimiento de los objetivos.
Palabras Clave: microempresario, gestión administrativa, planificación estratégica,
control operativo-financiero.
Abstract
Administrative management is a managerial process that allows an organization to be
proactive instead of reactive, focused on financial tools, strategic planning and
economic indicators. However, the disinterest of the control agents towards the
microenterprise sector perpetuates on a wide ignorance relate to the administrative and
financial, also, the lack of financial resources and the reluctant behavior to change limit
the development of the aforementioned sector. The objective of this study is to elaborate
the operating and financial planification for the orense microenterprises, period 2019 to
2022, through the master budget, under internal rules. This investigation is categorized
as applied, with a correlative, analytical and descriptive approach, a non-experimental
nature and a longitudinal cut, using information of 416 microenterprises that allowed to
analyze the relationship between the presence of operational-financial control
instruments and an effective business management, this through the identification of
factors that explain the study variables, such as: level of daily operational control, use of
management tools and implementation of financial instruments, which contribute to
administrative management, strengthening and competitiveness; the results show that
the application of strategic directionship contributes to the fulfillment of organizational
objectives.
Keywords: microentrepreneur, administrative management, strategic planning,
operational-financial control.
Introducción
América latina, siendo un territorio cada vez más interesado en las pequeñas y medianas
empresas (de ahora en adelante PYMES), encuentra dificultades en la obtención de
información que permita saber la situación de las microempresas en cuanto a su número,
conformación sectorial e importancia económica. Fortaleciendo este criterio, según
establece Dini & Stumpo (2020), la ausencia de mercado común y de una real
integración económica en la región que imposibilita un acuerdo sobre lo que es o no es
una PYMES. No obstante, los mismos autores señalan que algunos de los aspectos
fundamentales que caracterizan a este sector es su heterogeneidad, situación de
informalidad, poca accesibilidad a financiamiento, limitado capital humano y carencia
de exigencias técnicas.
A pesar de ello, las PYMES a nivel de Latinoamérica son el principal actor de la
estructura del mercado, pues su aporte al crecimiento económico de la región es un
factor de considerable peso y el número de puestos de trabajo que generan son la base
con la que subsisten varias familias. Solamente en Ecuador, durante el periodo 2021, se
llegaron a categorizar bajo código catastral del Servicio de Rentas Internas (SRI) un
total de 1,003,287 microempresas, de las cuales, según la subsecretaria de calidad e
inocuidad, un total de 1.362 corresponden al sector camaronero. Así mismo, según
código catastral del SRI se logran determinar en la provincia de El Oro un total de
33,141 microempresas, representando estas el 3.30% del total a nivel nacional.
Ahora bien, el sector microempresarial ha venido incurriendo en varios inconvenientes a
lo largo de los años, por una parte, según señala Rodríguez et al. (2019), los mismos no
planifican de manera formal sus actividades, son ineficientes en el modo de
comercializar sus productos o servicios, mantienen fuertes dificultades financieras y
varios de sus integrantes sostienen amplios vacíos de conocimientos que les impiden
aplicar técnicas que mejoren la eficiencia de la empresa; en este último aspecto, la
escasez de conocimientos en lo productivo y comercial, aumenta la vulnerabilidad
empresarial, dificultando el proceso de toma de decisiones, y por ende, incrementando
el riesgo de absorción por el pobre manejo de sus finanzas en general.
Desde otro punto de vista, las expectativas de los microempresarios superan lo que la
realidad puede efectivamente deparar, pues se subestima el nivel de control y
planificación empresarial desde enfoques de gestión administrativos operativos y
financieros. Teniendo en cuenta ello, Molina et al. (2016) señala que “en relación a la
falta de planes estratégicos y/o operativos, el empresario no ha cambiado su forma
tradicional de administrar la empresa, pues ha basado su toma de decisiones
prácticamente en la intuición y experiencia”.
Ante esta divulgación, Gamez et al. (2018) concluyen que “para las pymes
latinoamericanas, se presenta otra problemática la cual es la ausencia de instrumentos y
controles adecuados para la toma de decisiones, lo que no permite realizar una
planeación financiera pertinente”. Y por si fuese poco, la situación se ha visto agravada
con los efectos de la emergencia sanitaria producto del Covid-19, ante este contexto,
todos los sectores comerciales del país se han visto perjudicados por una consecuente
crisis económica que afecta al comercio exterior por una caída en sus importaciones y
exportaciones; haciendo hincapié en aquellos sectores productivos, como lo son
principalmente las empacadoras, florícolas y camaroneras.
Concretamente, la industria camaronera ecuatoriana es una de las más golpeadas, ya que
según determina Paladines et al. (2020), el sector camaronero previo a la pandemia
presentaba un crecimiento en las exportaciones del 7.6%, los cuales posicionaban al
camarón ecuatoriano como el principal producto de exportación. Con el cierre de las
fronteras, el sector descendió su nivel de exportación y producción en un 21%.
Es plausible señalar así, que las empresas dedicadas a esta actividad (y en especial las
PYMES) necesitan disponer de instrumentos que las ayuden a enfrentarse a esta abrupta
realidad; es indispensable entonces que el microempresario orense cuente con
herramientas de gestión que le sean de ayuda a la administración en el logro de sus
objetivos en la línea de comercialización, innovación, recursos humanos, productividad,
crecimiento, rentabilidad, entre otros; contribuyendo al crecimiento de la industria a
través de una óptima planificación que repercuta de forma directa en el enfoque de
gestión administrativa con impacto en la toma de decisiones.
En esta medida, varios autores recalcan las ventajas que ofrecen a las microempresas la
implementación herramientas de planificación; por una parte, según explica Neciosup
(2017) la planificación operativa como sistema de control sobre las actividades que la
empresa debe seguir de forma programada, esta permite a la misma encaminarse en un
plazo de tiempo al cumplimiento de sus metas y objetivos, a través del uso de
presupuestos, indicadores y demás instrumentos de gestión.
De la mano de este, la planificación financiera en cambio garantiza el efecto financiero
deseado a partir de la planeación operativa determinada, ya que según señala Pérez &
Pérez (2016) “la tarea de los directivos es la de alinear y comunicar a toda la
organización la estrategia con la operación y, por ende, lograr que la cuantificación
numérica propia de dicha planificación financiera refleje justamente esa coherencia”.
Ante este análisis, la microempresa de producción camaronera Punta Diamante
Pundiaman S.A. mantiene una limitada aplicación de estrategias de gestión enraizadas
en la planificación operativa y financiera, dificultando la culminación de metas que
permitan a la entidad desarrollarse competitivamente en la industria; ejecutando
actividades sin un plan específico y dando lugar a un ineficiente uso de sus recursos. Es
pertinente preguntarse si ¿la aplicación de la planificación operativa y financiera
contribuirá a potenciar la gestión administrativa del microempresario en un mercado
competitivo post covid-19?
Por tal razón, es de gran relevancia, destacar que la investigación será de utilidad para la
empresa camaronera Punta Diamante Pundiaman S.A., debido a que direccionará su
crecimiento comercial, y le permitirá aprovechar la información procesada por el
sistema para tomar decisiones acertadas, que tenga prioridad sobre la protección de su
capital y asegure el logro de sus metas, objetivos y estrategias.
Considerando así mismo la importancia de este sector para el país y las dificultades que
aún enfrenta, debido al crecimiento acelerado en su infraestructura tecnológica, la poca
adaptabilidad y la falta de control a nivel operativo y financiero; la investigación tiene
como objetivo elaborar una planificación operativa y financiera de la empresa Punta
Diamante Pundiaman S.A. a través del presupuesto maestro y estrategias de gestión
normadas, que contribuyan su gestión administrativa entre los periodos 2019 al 2022,
reduciendo las posibilidades de errores y el fracaso empresarial.
En el levantamiento de la información fue necesario la implementación de encuestas a
416 microempresarios orenses enfocadas sobre las características de la empresa que
inciden en una efectiva gestión administrativa; procesándose la información a través de
un análisis de variables que da cuenta de la relación existente entre estas y los factores
que explican un adecuado nivel de gestión administrativa, haciendo accesible la
propuesta de herramientas de planificación.
De allí la importancia de la propuesta de instrumentos de planificación económica,
logrando un eficiente manejo de los recursos financieros de la empresa, dirigidos a
cumplir las metas propuestas por la organización, contribuyendo al direccionamiento
oportuno, generando sostenibilidad y sirviendo como referente teórico para otros
autores, instituciones educativas y empresas productoras que puedan hacer uso de este
material.
La estructura de este trabajo investigativo está alineado a cuatro apartados: en el
primero la introducción del estudio, en el cual se desarrolla la problemática, objetivo,
justificación e importancia del tema; el segundo detalla la metodología aplicada, así
como las fuentes de información acudidas para el desarrollo del trabajo; el tercero
presenta los resultados, en el cual se desarrolla el análisis de variables, en conjunto con
las proyecciones estimadas basadas en históricos, proponiéndose un análisis del plan
estratégico, cuya finalidad está enfocada en evaluar factores críticos que permitan la
propuesta de estrategias efectivas en responder a las necesidades de la empresa; y el
último apartado que concentra las conclusiones obtenidas tras la revisión de los
resultados que respondan a la teoría planteada.
Metodología
Este trabajo de investigación aplicó una metodología de carácter correlacional, analítico
y descriptivo; pues se hace uso del programa SPSS 21.0 para determinar el grado de
asociación estadística entre las características de la empresa que revelan su nivel de
gestión administrativa, con ello identificando la necesidad de las microempresas orenses
de aplicar herramientas financieras y proponiendo un modelo gerencial con el uso de
instrumentos de planificación estratégica, operativa y financiera (Hernández et al.,
2014).
Así también, la investigación fue de tipo no experimental, pues no se llegó a modificar
la información obtenida; y de corte longitudinal, debido a que se extrajeron, procesaron
y analizaron los datos operativos y financieros de la empresa para una proyección de 3
periodos (Oranday et al., 2019).
Finalmente, los resultados obtenidos se basan en el levantamiento de información de
416 encuestas aplicadas a microempresarios orenses que participan en los proyectos de
investigación de “Herramientas financieras, direccionado al fortalecimiento y desarrollo
de las microempresas en la Provincia de El Oro” y el proyecto de vinculación de
“Asesoría tributaria gratuita mediante NAF” de la Universidad Metropolitana del
Ecuador sede Machala, con inclinación a identificar las características de las empresas
que tienen una mayor incidencia sobre la efectiva gestión administrativa; entre las
preguntas realizadas están: edad del microempresario, nivel de instrucción, la estructura
de sus activos, pasivos, ingresos y egreso anuales; tiempo en la actividad económica, si
lleva o no un control de sus operaciones diarias, tipos de registros de datos utilizados
como herramientas de gestión, instrumentos financieros utilizadas para la toma de
decisiones y si son aplicadas o no políticas y acciones reglamentarias para una efectiva
gestión tributaria.
A través del análisis de estas variables, se muestre la relación existente entre éstas y los
cinco factores que influyen en la dirección administrativa, haciendo accesible la
propuesta de investigación.
Resultados
3.1 Análisis de variables sobre la buena gestión administrativa de la microempresa
orense
El presente estudio comenzó con el análisis de la Tabla 1., la prueba de suficiencia
muestral aplicada para la evaluación de la pertinencia del análisis de factores. En
general, una mayor medida de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin conlleva
una mayor robustez en la solución, lo óptimo es que el valor de la cifra sea: MASg≥0,5.
Considerándose que para el presente estudio las respuestas del KMO es igual a 0,784, se
valida la pertinencia del análisis de factores a llevar a cabo.
Las tablas que se presentan a continuación fueron elaboración propia a partir de la base
de datos de los proyectos de la UMET (SPSS Ver. 21.0).
registros de herramientas
datos sefinancieras se
utiliza como utiliza para la
acciones
diarias?gestión
,154
-,060
-,037
Tabla 1.
Prueba de suficiente muestral KMO
Medida de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin.
Chi-cuadrado aproximado
Prueba de esfericidad de BartlettGl (grados de libertad)
Sig. (trial de significancia)
,784
1193,640
55
,000
A continuación, la Tabla 2 que deja ver la matriz de anti-imagen para las medidas de
adecuación del muestreo, indicando en su diagonal principal que todas las variables (las
preguntas de las encuestas aplicadas) son pertinentes para el análisis de factores, debido
a que los coeficientes de correlación presentan valores encima del 0,5.
Tabla 2.
Matriz anti-imagen para medidas de adecuación de muestreo
Edad
Nivel de
instrucción
Estructura
financiera
de activos
Estructura
financiera
de pasivos
Ingreso
promedio
anual
Gasto
Promedio
anual
¿Se aplican
¿Se lleva un
¿Qué¿Qué
reglamentarias
Tiempo en control de o políticas
la actividadlastributarias para
económica operaciones
herramienta toma de
tener una
de gestión? decisiones?
tributaria
eficiente?
Edad,666
a
Nivel de
instrucción
Estructura
financiera de-,048
activos
Estructura
financiera de,055
pasivos
Ingreso
promedio-,114
anual
Egreso
promedio-,040
anual
Tiempo en la
actividad-,384
económica
¿Se lleva un
control de las
Correlación
operaciones
anti-imagen
diarias?
¿Qué registros
de datos se
utiliza como,056
herramienta de
gestión?
¿Qué
herramientas
financieras se
utiliza para la
toma de
decisiones?
¿Se aplican
acciones
reglamentarias
o políticas
tributarias para ,026
tener una
gestión
tributaria
eficiente?
a. Determinante = ,055
,154-,048,055
,735
a
-,008-,137
-,008,820
a
-,470
-,137-,470,803
a
-,137-,142-,012
,110-,131-,168
,043-,117-,090
,113,006,038
-,160,039-,040
,100,142-,026
,066,034,036
-,114-,040
-,137,110
-,142-,131
-,012-,168
,785
a
-,520
-,520,778
a
-,018-,049
-,035-,001
,020-,077
,120-,031
,076,007
-,384-,060,056-,037,026
,043,113-,160,100,066
-,117,006,039,142,034
-,090,038-,040-,026,036
-,018-,035,020,120,076
-,049-,001-,077-,031,007
,781
a
,064-,163,051,032
,064,765
a
-,044-,244-,305
-,163-,044,609
a
-,106,107
,051-,244-,106,817
a
-,210
,032-,305,107-,210,824
a
Por otra parte, la Tabla 3 presenta la matriz de comunalidades, la cual detalla el
porcentaje de varianza de cada una de las variables que son explicadas por los factores,
lo ideal para el estudio es que el valor de extracción de cada una de las variables sea
superior a 0,5. En este caso, cada una de las mismas cumplen con el requisito limitante,
con lo cual se procede con el análisis de factores.
Factores
Autovalores iniciales
TotalTotal
Total
Tabla 3.
Matriz de comunalidades
Edad
Nivel de instrucción
Estructura financiera de activos
Estructura financiera de pasivos
Ingreso promedio anual
Egreso promedio anual
Tiempo en la actividad económica
¿Se lleva un control de las operaciones diarias?
¿Qué registros de datos se utiliza como herramienta de gestión?
¿Qué herramientas financieras se utiliza para la toma de decisiones?
¿Se aplican acciones reglamentarias o políticas tributarias para tener una gestión tributaria
eficiente?
Método de extracción: Análisis de Componentes principales.
Inicial
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
Extracción
,729
,647
,738
,753
,779
,815
,752
,656
,906
,609
,661
A continuación, en la Tabla 4 se demuestra como los cinco factores considerados para
el análisis explican el 73,139% de la varianza total de las variables estudiadas, siendo el
mismo un porcentaje considerado como “Aceptable”. El primer factor considerado
explica el 17,511% de esta, el factor 2 el 17,508%, el factor 3 el 14,153%, el factor 4 el
14,025% y el factor 5 el 9,942%.
Tabla 4.
Varianza total de las variables sujetas a estudio explicada por los factores
Sumas de las saturaciones al
cuadrado de la extracción
% de la%% de la%
varianza acumulado varianza acumulado
13,56932,44132,441 3,56932,44132,441
21,59114,46146,902 1,59114,46146,902
31,11010,09256,994 1,11010,09256,994
41,036 9,41866,412 1,036 9,41866,412
5 ,740 6,72773,139,740 6,72773,139
6 ,692 6,29279,431
7 ,582 5,289 84,720
8 ,546 4,960 89,680
9 ,478 4,345 94,025
10 ,348 3,160 97,185
11 ,310 2,815 100,000
Método de extracción: Análisis de Componentes principales.
Suma de las saturaciones al
cuadrado de la rotación
% de la%
varianza acumulado
1,92617,51117,511
1,92617,50835,019
1,55714,15349,172
1,54314,02563,197
1,094 9,94273,139
Por último, la Tabla 5da cuenta de las variables que son explicadas por los cinco
factores considerados. En este caso, la variable de control sobre las operaciones de la
empresa, el tipo de herramientas financieras utilizadas para la toma de decisiones y la
aplicación de acciones reglamentarias y políticas tributarias son explicadas por el factor
1; las variables relacionadas con el nivel de ingresos y egresos anuales se interpretan por
el facto 2; las variables de nivel de instrucción, activos y pasivos se comprender por el
factor 3; las variables edad y tiempo en la actividad económica se examinan por el
factor 4; y por último el factor 5 describe los tipos de herramientas para el control
administrativo.
Tabla 5.
Matriz de componentes rotados
Misión
Edad
Nivel de instrucción
Estructura financiera de activos
Estructura financiera de pasivos
Ingreso promedio anual
Egreso promedio anual
Tiempo en la actividad económica
¿Se lleva un control de las operaciones diarias?
¿Qué registros de datos se utiliza como herramienta de gestión?
¿Qué herramientas financieras se utiliza para la toma de decisiones?
¿Se aplican acciones reglamentarias o políticas tributarias para tener una
gestión tributaria eficiente?
Método de extracción: Análisis de componentes principales.
Método de rotación: Normalización Varimax con Kaiser.
a
a. La rotación ha convergido en 7 iteraciones.
Factor
123 45
,831
,605
,649
,761
,831
,868
,791
,799
,943
,719
,758
Estableciéndose la relación entre la presencia de instrumentos de control operativo y
financiero de la empresa, a través de factores que explican diversas variables, siendo las
de mayor relevancia para el estudio: el control de operaciones diarias, la utilización de
herramientas de gestión, la ejecución de herramientas financieras para la toma de
decisiones y la aplicación de acciones reglamentarias o políticas tributarias; mismas que
tienen incidencia sobre una efectiva gestión administrativa, se procede a presentar una
propuesta de herramientas operativas y financieras que solventen las carencias de
control de las microempresas camaroneras, a través del estudio de caso de la
microempresa Camaronera Punta Diamante Pundiaman S.A.
3.2 Propuesta de plan estratégico para la microempresa Camaronera Punta
Diamante Pundiaman S.A.
Para el correcto desarrollo del plan estratégico a llevar a cabo, fue necesario la
formulación de la descripción de la empresa, en conjunto con la filosofía de la misma,
reflejada en su misión, visión, valores y código de ética planteados; para ello la Tabla 6
presenta la siguiente información.
A continuación, las siguiente Tablas y Figuras fueron elaboración propia, a partir de la
base de datos de la Superintendencia de Compañías, Valores y Seguros
Tabla 6.
Planteamiento filosófico de la microempresa camaronera Punta Diamante Pundiaman S.A.
Descripción de la empresa
La sociedad acuícola Punta Diamante Pundiaman S.A.es unaindustria Camaroneraqueseha dedicadoaexplotación
de criaderos de camarones (camaroneras) y criaderos de larvas de camarón (laboratorios de larvas de camarón). Sus
productos han llamado la atención del consumidor y respectivos compradores, pues nos presentan a gran plenitud
su producto, en comparación a los demás por su gran tamaño y precio. Punta Diamante Pundiaman S.A. nació en el
2016 y lleva 4 años de vida en el mercado, siendo una de las empresas camaroneras más productivas en la provincia
El Oro, su sucursal se ubica en Machala, El Oro, segunda Diagonal S/N y Circunvalación Sur, sin embargo, las
piscinas que emplea para la producción, junto con el resto de su equipo y personal de campo se encuentran en la isla
Mondragón
La empresa Punta Diamante Pundiaman S.A. se dedica a explotación de criaderos de
camarones, criaderos de larvas de camarón; con la capacidad de cumplir con los requisitos
implícitos y explícitos de nuestrosclientes, a través de técnicas adecuadas de control de calidad,
procesos y trazabilidad, que aseguran la inocuidad de nuestros productos.
La empresa Punta Diamante Pundiaman S.A. planea lograr una posición de liderazgo en la
Visiónexportación de camarón del Ecuador, con base en un proceso eficiente y seguro, a través de
personal bien capacitado, he innovando continuamente con la implementación de técnicas que
con las
funciones de
dirección
desempeño
En relación
con los
Ecuador.
mejoren la productividad y permitan cumplir con los requisitos legales del sector, satisfaciendo
las expectativas de calidad de nuestros clientes.
Valores de la empresa
•
Excelencia: La calidad llevada al máximo, eso es la excelencia, la empresa Punta Diamante Pundiaman S.A.
siempre exige lo mejor, para dar lo mejor; que el cliente y empleado vean que les ofrecemos algo de excelencia
les impulsará a quedarse con nosotros.
•
Responsabilidad: Tanto en la vertiente social como en la ecológica, la empresa Punta Diamante Pundiaman
S.A. ofrece demostrar ser responsables con la sociedad y el medio ambiente, haciendo ver que no se interesa
únicamente por los beneficios económicos.
•
Transparencia: En un entorno social donde cada vez es menos frecuente ofrecer los medios para comprobar la
legitimidad de la información, es necesario que un factor clave del desenvolvimiento normal de la institución
se rija por medio de la transparencia hacia el equipo y los clientes. Nuestra empresa implica confianza y las
relaciones humanas, incluidas las comerciales, se forjan en base a este valor.
•
Competitividad: La competitividad empresarial le permite a nuestra organización buscar nuevas formas de
innovar para mantenerse en pie y alcanzar los objetivos propuestos, por decirlo de un modo, la búsqueda de la
subsistencia es la base para el crecimiento de la industria.
•
Constancia: La empresa Punta Diamante Pundiaman S.A. inculca a nuestros empleados el valor del trabajo
duro y de la constancia. Asimismo, los empleados deben ver que su persistencia en cumplir un buen trabajo se
ve reflejada en resultados, que redundan en beneficios tanto personales como para la empresa.
Código de ética
−
Realizar un ejercicio profesional, ético y responsable de sus actividades diarias.
−
Cumplir y hacer cumplir el código ético a través de su comunicación a la hora de ingreso.
−
Mantener los libros y registros contables de la empresa fieles a la realidad de su
En relación
−
Facilitar a
.
los auditores externos e internos de la empresa toda la información y
explicaciones que requieran en el ejercicio de su actividad.
−
Cada integrante deberá de comunicar inmediatamente a la administración cualquier hecho
o situación que pudiera ocasionar un conflicto a la empresa.
−
Hacer frente al pago de deudas y obligaciones financieras de la empresa.
−
El mérito del empleado prevalecerá como factor clave en la asignación de sus derechos y
obligaciones.
−
No abusar de una posición privilegiada en el mercado.
En relación
−
Competir lealmente con otras empresas camaroneras del sector.
con los
−
Procurar la cooperación con otras instituciones del mercado, basada esta ayuda en el
competidores respeto mutuo entre competidores.
−
No captar clientes de otros competidores mediante técnicas poco éticas.
−
Tratar con dignidad, respeto y justicia a los empleados sin distinción de su rango.
−
No se aceptará ningún tipo de discriminación por razón de raza, religión, edad,
nacionalidad, sexo o cualquier otra condición personal o social ajena a sus condiciones de
mérito y capacidad dentro y fuera de la institución.
En relación
−
No se permitirá ninguna forma de violencia, acoso o abuso con algún miembro de la
con los empresa en el desempeño de sus funciones.
empleados
−
Establecer reglas de contratación que concuerden con los derechos de la empresa y
empleados.
−
Garantizar la seguridad e higiene en el trabajo, adoptando las medidas de precaución
necesarias para que en la práctica de sus labores puedan desenvolverse en un ambiente
digno.
−
Tener una estrecha relación con proveedores directos e indirectos de materiales, siempre
manteniendo la relación en las normas de ética y legalidad de la empresa.
−
Buscar y seleccionar únicamente proveedores cuyos procesos productivos sean
pr
ov
e
e
dores
transparentes, responsables, genuinos y realizados conforme los estatutos que rige el
y clientes
−
Seleccionar a proveedores de acuerdo a la calidad de sus productos, precio, así como
flexibilidad en las condiciones de entrega y pago.
La propuesta del planteamiento filosófico del negocio es el punto de partida sobre el
cual se debe desarrollar el plan estratégico, pues estos elementos orientan el curso de
acción de la empresa y permiten la formulación de objetivos estratégicos y, en
consecuencia, la construcción de matrices para la selección de estrategias a
implementarse en vistas a cumplir tales objetivos (Amaguaña et al., 2017).
Tras la culminación de este planteamiento, se presenta en la Tabla 7 las debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas derivados de los resultados obtenidos en el análisis
interno y externo para la empresa Punta Diamante Pundiaman S.A. Las mismas se tienen
en cuenta para el desarrollo de cuatro estrategias tipo DO, FO, DA y FA, cada una de las
cuales considera los factores que engloban para su propuesta.
Tabla 7.
Matriz FODA de la empresa Punta Diamante Pundiaman S.A.
DebilidadesFortalezas
-
-Deficiencia en la implementación de buenas
prácticas acuícolas.
-No existen informes u otros registros físicos-
o en digital sobre pagos vencidos.
-La empresa no aprovecha sus oportunidades-
de financiamiento como debería.
-Altos precios de larva en el mercado.-
Existencia de fuentes de
financiamiento para la producción
camaronera.
Las instalaciones se mantienen
limpias y saludables.
Presencia de instalaciones de
bombeo.
Se vende de forma directa el
camarón a exportadores.
Oportunidades
-Proveedores
normalmente otorgan
crédito a insumos.
-Posesión de extensas
tierras fértiles para la
producción de
camarón.
-Continuo desarrollo
de nuevas
tecnologías para la
producción.
-Alta demanda de
camarón a nivel
internacional.
Amenazas
-Difícil acceso a
servicios básicos.
-Proveedores de
semilla de camarón
inestables.
-Inseguridad en la Isla
Mondragón.
-Enfermedades del
camarón.
Estrategia - DO
−
Solicitar créditos a proveedores de insumos,
donde se le permita a la empresa a pagar en
cómodas cuotas durante la duración de la
corrida, debido a los altos precios del
mercado.
−
Capacitar al personal para que estén aptos en
la aplicación de tecnologías actuales para la
producción acuícola.
−
Desarrollar un manual de procedimientos
para las cuentas por cobrar de la entidad, que
complemente al control realizado por el SI.
−
Aprovechar las oportunidades de
financiamiento que se le ofrecen a la
empresa, para obtener una mayor producción
de calidad.
Estrategia - DA
-Diseñar sistema de capacitación que ayude a
la entidad a implementar buenas prácticas
acuícolas.
-Mantener una reserva de agua potable
vinculado a un sistema de cisternas en
cumplimiento de buenas prácticas acuícolas.
-Establecer una alianza que posibilite trabajar
de forma directa con proveedores de
semillas.
-Proporcionar el tratamiento necesario a las
piscinas para disminuir la morbilidad y
mortalidad del camarón, evitando con ello
mayores costos en su adquisición.
Estrategia - FO
-Fortalecer relaciones con
proveedores para no depender de
financiamiento de terceros.
-Mantener un nivel productivo
adecuado en base al uso de nuevas
tecnologías, que permita exportar al
extranjero.
-Producir un camarón de calidad,
cumpliendo todas las medidas de
bioseguridad y limpieza para resultar
más atractivo en el mercado.
-Aprovechar y salvaguardar la
fertilidad del suelo para la
producción de un camarón de mayor
calidad.
Estrategia - FA
-Implementar progresivamente
servicios básicos en la isla,
apoyándose esto en fuentes de
financiación externa.
-Ampliar las rutas de distribución del
producto a exportadores para
disminuir riesgos por inseguridad en
la isla.
-Potenciar las políticas de limpieza y
control sanitario para evitar
enfermedades en el camarón.
-Establecer lazos con entidades
bancarias para obtener
financiamiento y con ello invertir o
gestionar un mejor acceso en los
servicios básicos.
De acuerdo a Chávez (2016), el análisis FODA sirve como herramienta de diagnóstico
situacional y es el punto de partida para la elaboración de estrategias, pues el éxito de su
implementación depende del análisis del entorno interno y externo que se haya
realizado.
En el desarrollo de la matriz propuesta, no solamente se tienen en cuenta las ventajas y
desventajas de la organización, sino que se consideró el efecto de cada uno de estos
factores en la actividad de la empresa, para la propuesta de estrategias de acción a sobre
los cuales la gerencia podrán optar para potenciar el desarrollo de su empresa; en este
aspecto, “el análisis de la matriz FODA, es necesario dentro de las organizaciones para
ayudar a obtener resultados importantes para el desarrollo competitivo” (Pibaque et al.,
2020, p. 43).
Posteriormente, en la Tabla 8 se tiene la matriz PEYEA de la empresa, en el desarrollo
de la misma se determina y califica cada una de las fuerzas que interactúan en la
empresa, tanto por parte del campo financiero, estabilidad en el ambiente, ventaja
competitiva y fuerzas de la industria.
Tabla 8.
Matriz PEYEA de la empresa Punta Diamante Pundiaman S.A.
Posición Estratégica Intenta
Fuerza Financiera (FF)Calif.
Rentabilidad 2
Deudas a Corto Plazo 2
Acceso a Crédito 6
Suma 10
Promedio 3,33
Ventaja Competitiva (VC)Calif.
Calidad del Producto -2
Lealtad de los Clientes -2
Participación en el mercado -4
Suma -8
Promedio -2,67
Vector X 1,67
Vector Y -0,33
Posición Estratégica Externa
Estabilidad del Ambiente (EA)Calif.
Variabilidad de la demanda -4
Presión Competitiva -2
Elasticidad de la demanda -5
Suma -11
Promedio -3.67
Fuerzas de la Industria (FI) Calif.
Estabilidad Financiera 6
Conocimientos Tecnológicos 4
Facilidad para entrar al mercado 3
Suma 13
Promedio 4,33
Con los resultados de la matriz, se obtiene en conjunto la Figura 1, en la cual se aprecia
que la organización debe de implementar estrategias competitivas. Puesto que con
respecto a los valores obtenidos en los factores individuales que componen las 4 fuerzas
analizadas, se tiene que:
•
La fuerza financiera (FF) obtuvo un puntaje de 3,33
•
El ítem fuerza de la industria (FI) registró un puntaje de 4,33
•
La estabilidad del ambiente (EA) otorgo un puntaje de -3,67
•
La ventaja competitiva (VC) presentó un total de -2,67.
Al realizar las sumatorias necesarias, se calculó que el eje X tendrá un valor de 1,67
mientras que Y será de -0,33. En base a ello, se deduce que las tendencias de las
estrategias en la camaronera deberán ser de tipo competitivo, debido a que el vector se
encuentra en dicho cuadrante. Por lo mismo, lo más conveniente será aplicar estrategias
de penetración en el mercado, las cuales apuntan a incrementar el volumen de ventas
dentro del sector en el que opera la entidad, el objetivo será entonces, llegar a más
consumidores y aumentar el número de clientes potenciales. Con la aplicación de este
tipo de estrategia se desea conducir a la empresa a un aumento en sus indicadores de
rentabilidad y los niveles de competitividad.
Figura 1.
Gráfico de resultados de la matriz PEYEA
Cuadrante
conservador
Cuadrante
defensivo
Cuadrante agresivo
Cuadrante competitivo
Finalmente, en la Tabla 9. se exponen los resultados de la matriz MPECC, en la cual en
base al TCA calculado para cada una de las cuatro estrategias escogidas, se tiene que la
prioridad en la que es necesario aplicar cada una de estas responde a:
1) Estrategia 1 (con un valor de 4): establecer lazos con entidades bancarias para
obtener financiamiento y con ello invertir o gestionar un mejor acceso en los
servicios básicos.
2) Estrategia 2 (con un valor de 3,8): implementar progresivamente servicios
básicos en la isla, apoyándose esto en fuentes de financiación externa.
3) Estrategia 3 (con un valor de 3,5): desarrollar un manual de procedimientos
para las cuentas por cobrar de la entidad, que complemente al control realizado
por el SI.
4) Estrategia 4 (con un valor de 3,1): potenciar las políticas de limpieza y control
sanitario para evitar enfermedades en el camarón.
Tabla 9.
Matriz MPEC de la empresa Punta Diamante Pundiaman S.A.
Alternativa estratégica
Factores críticos para el
éxito
Oportunidades
Proveedores
normalmente otorgan
créditos a insumos
Posesión de extensas
tierras fértiles para la
producción de camarón
Continuo Desarrollo de
Nuevas Tecnologías para
la Producción
Alta demanda de
camarón a nivel
internacional
Amenazas
Desarrollar un
manual de
procedimientos
para las cuentas
por cobrar de la
entidad, que
complemente al
control realizado
por el SI
PesoCATCA
0,140,4
0,210,2
0,130,3
0,110,1
Implementar
progresivamente
servicios básicos
en la isla,
apoyándose esto
en fuentes de
financiación
externa
CATCA
20,2
10,1
30,3
10,1
Potenciar las
políticas de
limpieza y
control
sanitario para
evitar
enfermedades
en el camarón
CATCA
10,1
10,1
30,3
10,1
Establecer lazos
con entidades
bancarias para
obtener
financiamiento y
con ello invertir o
gestionar un
mejor acceso en
los servicios
básicos
CATCA
20,2
20,2
30,3
10,1
Difícil acceso a servicios
básicos
Proveedores de semillas
de camarón inestables
Inseguridad en la Isla
Mondragón
Enfermedades del
camarón
Fortalezas
Existencia de fuentes de
financiamiento para la
producción camaronera
Las instalaciones se
mantienen limpias y
saludables
Presencia de
instalaciones de bombeo.
Se vende de forma
directa el camarón a
exportadores
Debilidades
Deficiencia en la
implementación de
buenas prácticas
acuícolas
No existen informes u
otros registros físicos o
en digital sobre pagos
vencidos
La empresa no aprovecha
sus oportunidades de
financiamiento como
debería
Altos precios de larva en
el mercado
Total
0,210,240,4
0,110,110,1
0,130,320,2
0,110,130,3
0,210,240,4
0,110,140,4
0,110,130,3
0,110,110,1
0,140,430,3
0,140,410,1
0,220,440,4
0,110,110,1
2303,5383,8
20,240,4
10,110,1
20,220,2
40,430,3
10,140,4
40,440,4
30,330,3
10,110,1
40,440,4
10,110,1
10,140,4
10,110,1
313,1404
Las estrategias resultan para la empresa un instrumento útil para cumplir con los
objetivos que la misma se ha propuesto, debido a que estas tienen en cuenta los factores
internos y externos de mayor impacto en la organización; en definitiva, el punto clave
de las estrategias es “lograr una ventaja en un entorno cambiante, mediante la
configuración de sus recursos y competencias, con el fin de satisfacer las expectativas
de las partes interesadas” (Rodríguez et al., 2020, p. 193).
No obstante, es necesario tener en mente que el mercado está en constante evolución y
el sector camaronero no es la excepción, con lo cual, tal y como señala Espinoza et al.
(2018) “la competencia, los clientes y mercado van cambiando día a día, por lo que los
procesos, estrategias y objetivos de las empresas deben de irse modificando, según sea
el panorama empresarial”.
3.3 Presupuesto maestro para la microempresa camaronera Punta Diamante
Pundiaman S.A.
Una herramienta de planificación indispensable será el presupuesto maestro creado para
la camaronera, el mismo se desarrolla en base a ciertas expectativas que se tengan sobre
el posible desarrollo del negocio; para el caso de la microempresa Punta Diamante
Pundiaman S.A. se consideraron los siguientes factores:
•
La empresa ha invertido un total de $32.734,00 en adquisición de nueva
propiedad, planta y equipo (PPE).
•
Debido a la inversión en PPE realizada, se proyecta un aumento en la
productividad del 20%
•
Se proyecta una disminución en el precio del camarón del 10%
•
Laaltaadministración dela empresadeseaver retribuida su inversión en 3años
o menos.
•
Se tienen en cuenta los riesgos implícitos por cambios del precio en insumos
de producción, para este caso en concreto, los precios de los materiales
aumentarían de forma progresiva.
•
Laempresaesperaquehayaun incremento salarial promedio del 3%en el corto
plazo y de 1,5% en el largo plazo.
•
Debido a la adquisición de la nueva maquinaria se tiene presente un aumento
en el consumo de combustibles, lubricantes, la compra de herramientas y
servicios de mantenimiento.
Con estos puntos en mente, la Tabla 10 permite apreciar la matriz de presupuesto
maestro diseñado para la microempresa, en este se resumen las fuentes de ingresos y
egresos del negocio, siendo los primeros aquellos productos de la venta de camarón;
mientras que entre los segundos se encuentran, en un principio, los producidos por
costos incurridos (compras de materia prima, por beneficios a empleados, de
depreciación y otros indirectos) y los categorizados como gastos (de origen
administrativo y financiero u otros no operacionales).
El objetivo de resumir esta información es obtener con ellos el total de flujo de caja de
la entidad, el cual es calculado obteniendo la diferencia entre ingresos y egresos, del
valor resultante se restan las participaciones a trabajadores, el impuesto a la renta a
pagar, se suma la depreciación del PPE debido a que el mismo no es un egreso de
efectivo real, y finalmente, se sumara el saldo inicial de caja de la empresa.
Una vez obtenido el total flujo de caja del negocio, será posible determinar entre varias
otras cosas, la disponibilidad que tiene la empresa para adquirir maquinarias o insumos,
y con ello mejorar la productividad, evaluando en conjunto la situación del negocio con
el cálculo de otros indicadores determinantes para la toma de decisiones empresarial.
Tabla 10.
Matriz de presupuesto maestro de la empresa Punta Diamante Pundiaman S.A.
DETALLE
INGRESOS OPERATIVOS
Venta
Cuentas por cobrar
TOTAL DE INGRESO OPERATIVO Y NO
OPERATIVO
Matriz de Presupuesto Maestro
Empresa Punta Diamante Pundiaman S.A
Al 31 de diciembre del 2019
INVERSIÓN2019INCREMENTO2020INCREMENTO
$3.638.575,38 $4.147.975,93
$3.638.575,3814%$4.147.975,9314%
$3.638.575,38$4.147.975,93
2021
$4.728.692,56
$4.728.692,56
$4.728.692,56
INCREMENTO
14%
2022
$5.390.709,52
$5.390.709,52
$5.390.709,52
EGRESOS
COSTOS DIRECTOS
MATERIAL DIRECTO
Larvas de Camarón
Balanceado
Probióticos
Alcón Melaza
Cal
Zeolita
Barbasco
INVENTARIO DE PRODUCTOS EN
PROCESO
Productos en proceso
COSTOS POR BENEFICIOS A LOS
EMPLEADOS Y HONORARIOS
$439.980,35 10%
$1.290.303,47 10%
$30.554,19 10%
$84.360,12 10%
$39.109,36 10%
$8.555,17 10%
$24.443,35 10%
$131.398,5710%
$483.978,38 20%
$1.419.333,82 20%
$33.609,61 20%
$92.796,13 20%
$43.020,30 20%
$9.410,69 20%
$26.887,69 20%
$144.538,4320%
$580.774,06 25%
$1.703.200,58 25%
$40.331,53 25%
$111.355,36 25%
$51.624,36 25%
$11.292,83 25%
$32.265,23 25%
$173.446,1125%
$725.967,57
$2.129.000,73
$50.414,41
$139.194,20
$64.530,45
$14.116,04
$40.331,53
$216.807,64
Nómina de producción
Beneficios sociales de nómina de
producción
Aporte a la seguridad social
Honorarios profesionales y dietas
Jubilación patronal
Desahucio
COSTOS POR DEPRECIACIONES
Depreciaciones
OTROS COSTOS INDIRECTOS
Roca Fosfórica
Roca sedimentaria silicio
Carbonato de calcio M. #100
Carbonato de calcio M. #200
Cero Fish
Combustibles
Lubricantes
Herramientas, materiales y repuestos
Mantenimiento y reparaciones
Impuestos, contribuciones y otros
Comisiones y similares
Otros
GASTOS GENERALES
GASTOS ADMINISTRATIVOS
Gastos por beneficios a los empleados
y honorarios
Gastos por depreciación
Pérdidas netas por deterioro en el
valor
Otros Gastos
GASTOS FINANCIEROS Y OTROS NO
OPERACIONALES
Costos de transacción
Intereses con instituciones financieras
Intereses pagados a terceros
TOTAL EGRESOS
TOTAL DE INGRESOS
TOTAL DE EGRESOS
SALDO BRUTO DE CAJA
15% de participación de trabajadores
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS
25% de impuesto a la renta
UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO
(DESPUÉS DE IMPUESTO A LAS
GANANCIAS)
`-+Depreciación
SALDO TOTAL DE CAJA
SALDO INICIAL DE CAJA
SALDO FINAL DE CAJA
$254.411,04 3%
$116.311,52
3%
$42.342,63 3%
$29.550,59 3%
$2.390,84
$1.933,28
$58.083,69
$8.160,00 10%
$6.800,00 10%
$2.040,00 10%
$2.176,00 10%
$12.750,00 10%
$82.501,77 20%
$40.049,40 20%
$199.617,17 20%
$85.850,77 20%
$4.862,41
$31.695,70
$247.376,53
$148.319,43
$201,67
$98.569,44
$17.320,82
$1.212,29
$3.394,73
$7.054,67
$3.553.680,98
$3.638.575,38
$3.553.680,98
$84.894,40
$12.734,16
$72.160,24
$18.040,06
$54.120,18
$58.285,36
$112.405,54
$32.734,00 $315.247,48
$427.653,02
$262.043,37 1,5%
$119.800,87
1,5%
$43.612,91 1,5%
$30.437,11 1,5%
$2.390,84
$1.933,28
$58.083,69
$8.976,00 10%
$7.480,00 10%
$2.244,00 10%
$2.393,60 10%
$14.025,00 10%
$99.002,12 20%
$48.059,28 20%
$239.540,60 20%
$103.020,92 20%
$4.862,41
$31.695,70
$247.376,53
$148.319,43
$201,67
$98.569,44
$17.320,82
$1.212,29
$3.394,73
$7.054,67
$3.856.626,33
$4.147.975,93
$3.856.626,33
$291.349,60
$43.702,44
$247.647,16
$61.911,79
$185.735,37
$58.285,36
$244.020,73
$-8.003,86
$236.016,87
$265.974,02 1,5%
$121.597,88
1,5%
$44.267,10 1,5%
$30.893,66 1,5%
$2.390,84
$1.933,28
$58.083,69
$9.873,60 10%
$8.228,00 10%
$2.468,40 10%
$2.632,96 10%
$15.427,50 10%
$118.802,55 20%
$57.671,14 20%
$287.448,72 20%
$123.625,11 20%
$4.862,41
$31.695,70
$247.376,53
$148.319,43
$201,67
$98.569,44
$17.320,82
$1.212,29
$3.394,73
$7.054,67
$4.415.616,20
$4.728.692,56
$4.415.616,20
$313.076,36
$46.961,45
$266.114,90
$66.528,73
$199.586,18
$58.285,36
$257.871,54
$236.016,87
$493.888,41
$269.963,63
$123.421,85
$44.931,11
$31.357,07
$2.390,84
$1.933,28
$58.083,69
$10.860,96
$9.050,80
$2.715,24
$2.896,26
$16.970,25
$142.563,06
$69.205,37
$344.938,47
$148.350,13
$4.862,41
$31.695,70
$247.376,53
$148.319,43
$201,67
$98.569,44
$17.320,82
$1.212,29
$3.394,73
$7.054,67
$5.220.002,26
$5.390.709,52
$5.220.002,26
$170.707,26
$25.606,09
$145.101,17
$36.275,29
$108.825,88
$58.285,36
$167.111,24
$493.888,41
$660.999,65
Durante los últimos años se ha profundizado en mayor medida sobre la relación entre
una correcta planificación estratégica, aplicada en conjunto con un presupuesto
adecuado, pues, según señala Silva (2020), a nivel interno se identifican las fortalezas y
debilidades que posee la empresa; se distribuyen los recursos adecuadamente, de tal
forma que se lleva a cabo la estrategia formulada; en la empresa se ha declarado una
misión y visión a largo plazo (4 años a más); se analizan las tendencias de los precios,
costos, ventas, utilidad, etc., antes de realizar un presupuesto de forma efectiva.
En el presente caso se considera al presupuesto maestro como una base fundamental
para el direccionamiento del negocio, estableciendo sus ingresos, costos y gastos,
determinando el saldo de caja y la posibilidad de inversión en un periodo determinado,
ya que según Delgado (2018), “el presupuesto maestro ayuda a pronosticar de la mejor
manera la planeación de los recursos a necesitar para cumplir con los objetivos
planteados”.
Por otra parte, con los valores del total flujo de efectivo calculados es posible
profundizar en el análisis del presupuesto maestro a través de dos indicadores
financieros, en la Tabla 11 se puede apreciar el resultado obtenido por razón de VAN y
TIR, teniéndose en cuenta una tasa de descuento del 15%, la cual es un promedio para la
mayoría de proyectos de inversión. En referencia al VAN fue posible calcular un valor
de USD 1,220,269.19; por lo que es factible afirmar que la rentabilidad de la inversión
dentro de 3 años, traída a valores presentes, es equivalente a tal monto, mismo que es
muy superior a la inversión inicial de USD 32,734.00; el TIR por el otro lado, con un
porcentaje de 1268%, da espacio a denotar una tasa de retorno de la inversión mucho
1,02
1,03
mayor a la tasa de descuento esperada del 15%, de modo que nuevamente el indicador
da a entender la factibilidad de la inversión en el largo plazo.
Tabla 11.
Análisis de TIR y VAN de la empresa.
Inversión USD
-32,734.00
VAN
TIR
Flujo 1 USD
427,653.02
1,220,269.19
1268%
Flujo 2 USD
236,016.87
Flujo 3 USD
493,888.41
Flujo 4 USD
660,999.65
Tasa de
descuento
15%
Para el caso de la microempresa Punta Diamante Pundiaman S.A. esta no suele evaluar
sus decisiones por factores cuantificables, por ello la aplicación de razones financieras
por su parte, permitirá verificar la conveniencia de implementar un proyecto de
inversión. En este punto, los indicadores del VAN y la TIR son razones de medición
esenciales que, en base a lo que señala Orrala (2021), “garantizan una correcta toma de
decisión financiera, ya que a través de la información que brinda se puede comprobar el
nivel de riesgo o de beneficio”.
De la misma forma, los resultados obtenidos en el presupuesto maestro de la empresa
permiten ahondar en sus niveles de costo-beneficio para los periodos proyectados, en
este aspecto, la
Figura evidencia que en 2019 este indicador tuvo un valor de 1,02; por lo que, por cada
dólar de egresos registrados, la entidad obtiene $1,02 por ventas de camarón realizadas.
En 2020 el indicador aumenta a 1,08; en 2021 este disminuye a 1,07 y por último en
2022 el mismo vuelve a disminuir a 1,03; en general, es factible señalar que las razones
de costo-beneficio obtenidas muestran un comportamiento creciente entre los años
2019-2020, y decreciente para periodos de 2020-2021 y 2021-2022.
Figura 2.
Análisis de razón costo-beneficio de la camaronera Punta Diamante Pundiaman S.A.
1,08
1,08
1,07
1,07
1,06
1,05
1,04
1,03
1,02
1,01
1,00
0,99
Razón Costo Beneficio
2019202020212022
Conclusiones
Este trabajo está enmarcado en la gestión administrativa, direccionada a 416
microempresarios en los que se ha podido evidenciar estadísticamente la relación
existente entre las variables características de la empresa con el nivel de gestión
administrativa, siendo elementos determinantes para este ultimo la presencia de
herramientas de planificación operativos y financieros, que contribuyan al
fortalecimiento y desarrollo de la competitividad del microempresario orense.
Para ello se propuso la aplicación de herramientas estratégicas de planificación
presupuestaria e indicadores financieros como instrumentos de control gerencial, que
coadyuvan a una efectiva gestión administrativa, con la cual la empresa sea capaz de
aumentar su competitividad.
En general, es factible asegurar que a través de los instrumentos financieros y
administrativos propuestos, los emprendedores contarán con un modelo de dirección
estratégica de enfoque gerencial que proporciona una base para la transparencia de su
situación económica, y la capacidad de solventar sus egresos operativos mediante la
utilización adecuada y oportuna de sus recursos, permitiéndole enfrentar varios de sus
actuales desafíos como: el limitado acceso a financiamiento, la alta competitividad y la
presencia de una crisis mundial producto de la pandemia por Covid-19, pues es
prioritario impulsar la supervivencia del sector debido al alto impacto que tienen sobre
el crecimiento económico, el número de puestos de empleo que generan y la
composición en la estructura empresarial.
Ante lo expuesto en el párrafo anterior, la empresa Punta Diamante Pundiaman S.A. es
una de las 416 microempresas, la misma que dio apertura para la aplicación de una
planificación operativa y financiera, determinándose a través de estas, lo siguiente:
•
La aplicación del direccionamiento estratégico contribuyó al cumplimiento de
sus objetivos, a través de la evaluación de factores críticos que dieron paso a
la propuesta de estrategias efectivas en responder a las necesidades de la
empresa, aportando estas a la gestión administrativa en el direccionamiento
adecuado en las operaciones de la organización Punta Diamante Pundiaman
S.A.
•
La ejecución presupuestaria de los periodos 2019 al 2022 muestra un saldo de
efectivo de caja significativo, capaz de cubrir los egresos y el nivel de
endeudamiento, evidenciándose un costo-beneficio de 1,08 como relevante
durante el periodo 2020
•
La evaluación de indicadores financieros de la mencionada empresa
determina un retorno de la inversión, así como un valor actual neto positivo,
comprobándose de este modo la viabilidad del proyecto de inversión según se
establece en el presupuesto maestro.
El desarrollo de este artículo se hizo frente a dos limitantes: en principio la obtención de
información para el estudio de caso de la camaronera Punta Diamante Pundiaman S.A.
que enfrentó varios contrapiés por el sigilo empresarial y la indisposición de los
directivos a colaborar en la indagación, así como la inexistencia de planes
organizacionales, que son base sobre el cual se edifica una planificación estratégica.
Es necesario que futuros estudios tengan en cuenta estos factores para ampliar los
horizontes del tema en relación a la gestión empresarial, el impacto del desarrollo de
planes de direccionamiento en la microempresa al largo plazo y el rol de los organismos
de control ante una problemática permanente por la carencia de conocimientos de los
emprendedores en las áreas administrativas, contables, tributarias, laborales, entre otras.
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