https://doi.org/10.35290/re.v4n1.2023.672
Gestión relacional del cliente comercial: un marco
integrado de evaluación del valor del cliente de la
provincia de Tungurahua
Commercial customer relational management: an integrated
customer value assessment framework for the province of
Tungurahua
Fecha de recepción: 2022-07-29 • Fecha de aceptación: 2022-08-11 • Fecha de publicación: 2023-02-10
Kléver Armando Moreno Gavilanes1
Universidad Técnica de Ambato, Ecuador
kleveramoreno@uta.edu.ec
https://orcid.org/0000-0001-9870-8821
Elvis Darío Martínez Vásquez2
Universidad Técnica de Ambato, Ecuador
emartinez7045@uta.edu.ec
https://orcid.org/0000-0002-9191-7847
Martín Nicolás Pérez Reyes3
Universidad Técnica de Ambato, Ecuador
mperez6951@uta.edu.ec
https://orcid.org/0000-0001-9232-0332
Resumen
El valor del cliente es un arma estratégica para atraer y retener clientes, puesto que se ha
transformado en uno de los factores más significativos para el éxito empresarial. El
objetivo de la investigación es evaluar el desempeño del CRM mediante el modelo de
comportamiento del cliente para la definición de su calidad de relación en la industria
textil de Tungurahua. El método cuantitativo permitió evaluar la percepción de los
clientes de las 2 empresas de moda textil. Se utilizó un muestreo estratificado en 320
clientes y las aristas evaluadas fueron valor para el cliente y desempeño de CRM basado
en su comportamiento. Los resultados revelaron que todas las dimensiones del valor del
cliente tienen un efecto significativo en su satisfacción. Sin embargo, destacó el valor
emocional al establecer un coeficiente de rotación del 95 %. Se concluyó que los
gerentes deben obtener un equilibrio entre las diferentes medidas del desempeño de la
relación con el cliente, ello si esperan mejorar el rendimiento de CRM basado en su
comportamiento.
Palabras clave: relaciones económicas, valoración económica, percepción de
satisfacción, visualización
Abstract
Customer value is a strategic weapon to attract and retain customers, since it has
become one of the most significant factors for business success. The objective of the
research is to evaluate the performance of the CRM through the client's behavior model
for the definition of its relationship quality in the textile industry of Tungurahua. The
quantitative method allowed to evaluate the perception of the clients of the 2 textile
fashion companies. A stratified sample was used in 320 clients and the edges evaluated
were value for the client and CRM performance based on their behavior. The results
revealed that all dimensions of customer value have a significant effect on customer
satisfaction. However, he highlighted the emotional value by establishing a turnover
coefficient of 95%. It was concluded that managers must strike a balance between
different measures of customer relationship performance if they hope to improve
behavior-based CRM performance.
Keywords: economic relations, economic valuation, perception of satisfaction,
visualization
Introducción
El valor del cliente es un arma estratégica para atraer y retenerlos y se ha convertido en
uno de los factores más significativos en el éxito empresarial de las empresas
generadoras de productos y servicios (Gómez, 2010). Ofrecer un valor superior al
cliente se ha convertido en una preocupación constante en la creación y el
mantenimiento de una ventaja competitiva al impulsar el desempeño de la gestión de
relaciones con los clientes (CRM). Como han sugerido muchos investigadores, las
empresas deberían reorientar sus operaciones hacia la creación y entrega de un valor
superior al cliente si quieren mejorar su desempeño de CRM (Loaiza, 2018).
El creciente cuerpo de conocimiento sobre el valor del cliente está bastante
fragmentado, se defienden diferentes puntos de vista con una forma no ampliamente
aceptada de reunir puntos de vista y el estudio empírico relacionado es muy limitado.
Además, los estudios relevantes aún no han arrojado interpretaciones inequívocas de las
dimensiones clave del valor para el cliente. Poco se sabe acerca de la importancia
relativa de cada dimensión del valor del cliente para mejorar las diferentes dimensiones
del desempeño de CRM (Martelo-Landroguez et al., 2011).
Aunque existe un importante cuerpo de conocimiento sobre el concepto de valor para el
cliente y sus relaciones con la calidad del servicio y la satisfacción del cliente, han
existido mínimos estudios de investigación empírica sobre el tema (Labarrete, 2019).
Solo unos pocos estudios se han centrado en cómo se constituye el valor superior del
cliente desde la perspectiva de los clientes y cómo se podría desarrollar una escala de
medición más fiable y válida para un constructo tan complicado e importante. Incluso
en el último estudio típico (Pasquale, 2005) parecen haber considerado que el precio es
el único sacrificio de los clientes al medir el valor de este, aunque se ha aceptado
ampliamente que muchos otros tipos de sacrificios (como el costo de oportunidad, el
costo psicológico, y costo de mantenimiento y aprendizaje) pueden ejercer influencias
determinantes en la percepción del valor del cliente además del precio. De hecho, la
falta de una comprensión gerencial de lo que constituye un valor superior para el cliente
y cómo ponerlo en práctica se ha convertido en una de las barreras más influyentes tanto
para los investigadores como para los profesionales (De la Hoz et al., 2014).
A medida que más empresas practican CRM, la cuestión de cómo evaluar el desempeño
sigue siendo un desafío importante, y existe una fuerte tendencia a que la investigación
enfatice una dimensión del desempeño de CRM, mientras ignora otras, lo que hace que
sea mucho más difícil para los gerentes lograr una comprensión profunda de las
implicaciones prácticas de las diferentes medidas de desempeño (Von der Heyde &
Pizzutti, 2008). Los estudios que han examinado los efectos diferenciales de las
dimensiones individuales del valor del cliente en las dimensiones específicas del
rendimiento de CRM han sido mínimas. Esto hace que sea casi imposible para los
gerentes determinar e identificar aquellos procesos y actividades de creación y entrega
de valor que más contribuyen al aspecto de rendimiento previsto de CRM para
maximizar el valor de los clientes de sus empresas. En la práctica, la investigación
empírica de los efectos de las dimensiones clave del valor para el cliente es
extremadamente importante, porque la entrega de un valor superior para el cliente puede
implicar costos significativos para las empresas. En algunos casos, puede existir la
preocupación de que tales costos superen los posibles beneficios financieros (Izquierdo
et al., 2018). En otras palabras, aunque las empresas a menudo reconocen que un valor
superior para el cliente puede conducir a mayores ganancias, temen practicarlo debido a
la preocupación de que los costos significativos pueden reducir las ganancias. Por lo
tanto, es imperativo que las empresas comprendan los efectos de cada dimensión
(social, funcional, emocional y sacrificios percibidos) del valor para el cliente y asignen
sus recursos limitados en consecuencia.
Además de contribuir al área del valor para el cliente y el desempeño de CRM en
general, como se mencionó anteriormente, este documento también hace contribuciones
importantes a este tema al examinar la industria de la moda ecuatoriana, un país que se
encuentra en una transición de reformas de una economía centralmente planificada
hacia una economía de mercado (Izquierdo et al., 2018). En este sentido, el poder de
mercado está creciendo, pero la infraestructura del mercado aún no se ha desarrollado
bien, por lo tanto, la aplicación del conocimiento del valor del cliente y CRM es
bastante limitada. Sin embargo, en una economía en transición, las empresas que tienen
una comprensión profunda de las dimensiones clave del valor para el cliente pueden
generar influencias en diferentes aspectos del desempeño de CRM. Por tal razón, tienen
más probabilidades de generar ventajas diferenciales sostenidas y, en consecuencia, un
desempeño superior de la empresa (Mieles & Arrobo, 2017).
Es importante comprender cómo una empresa logra un desempeño superior de CRM
creando y entregando un valor superior al cliente y enfatizando algunas dimensiones del
valor para el cliente en función del papel que pueden desempeñar para influir en el
desempeño de CRM. Además, en términos comparativos, se ha acumulado menos
conocimiento relacionado para proporcionar una orientación especial en los países en
desarrollo que en las economías desarrolladas, aunque más personas pertenecen a los
primeros (Chung et al., 2012).
Este estudio presenta una investigación empírica de un marco integrado de valor para el
cliente y desempeño de CRM, identificando las dimensiones clave del valor para el
cliente y examinando sus efectos diferenciados en el desempeño de CRM en términos
de la perspectiva de los clientes (Sanín & Soria, 2014). Basándose en un creciente
cuerpo de literatura sobre el valor del cliente, la gestión de relaciones con este último y
otros hallazgos altamente relacionados, el trabajo mide el valor del cliente en términos
de componentes de obtener (beneficio) y dar (sacrificio), adoptando así un concepto
más amplio de sacrificios en lugar de la simple evaluación de precios; y varias
dimensiones clave distintas del precio y la calidad se identifican conceptualmente y se
prueban empíricamente.
El objetivo de la investigación es evaluar el desempeño del CRM, mediante el modelo
de comportamiento del cliente, para la definición de su calidad de relación en la
industria de textil de Tungurahua. Además, se examina cada dimensión mediante un
diagnóstico empírico del valor del cliente y cómo puede influir de manera diferente en
aspectos específicos del rendimiento de CRM. Se espera que este estudio ayude a los
gerentes a comprender qué es lo que realmente valoran los clientes y dónde deben
centrar su atención para lograr estas ventajas necesarias de espacio de mercado y
maximizar los beneficios del CRM.
1.1 Marco integrador de relación del cliente
Con la competencia empresarial cada vez más intensa y la fuerte tendencia de la
globalización, el papel del cliente ha cambiado de ser un mero consumidor a un papel
multifacético como consumidor, cooperador, coproductor, cocreador de valor y
codesarrollador de conocimientos y competencias, lo que implica una posición del
cliente mucho más importante que nunca. Como resultado, ha habido un aumento
sustancial en el interés por la creación y entrega de valor a los clientes y la gestión
eficaz de las relaciones con los clientes (Maarleveld et al., 2009; Zuñiga-Collazos &
Castillo-Palacio, 2016). En particular, las empresas buscan retener a los clientes
existentes y atraer nuevos mediante actividades específicas de creación de valor. Para
hacerlo, necesitan una comprensión profunda de las dimensiones subyacentes del valor
para el cliente, las implicaciones prácticas de las diferentes medidas de rendimiento de
CRM y el conocimiento de cómo mejorar cada una de ellas centrándose en una
dimensión específica del valor para el cliente o sus combinaciones.
La Figura 1 ilustra un marco integrado para el valor del cliente y su desempeño
relacional que se puede utilizar para lograr este propósito. En el lado izquierdo del
diagrama, el valor funcional, el valor social, el valor emocional y los sacrificios
percibidos por el cliente se proponen como las dimensiones clave del valor del cliente.
En la práctica, son tales comportamientos de los clientes los que constituyen el valor
subyacente de ellos para una empresa y proporcionan los flujos de ingresos que se
esperan de establecer y mantener relaciones rentables con los clientes (Setiawati & Dwi
Ariani, 2020). Estos comportamientos se basan en la llamada calidad de la relación.
Figura 1
Marco Integrador del Valor del Cliente y su Desempeño Relacional
1.2 Valor del cliente
Los impulsos exigentes de los clientes han generado una fuerte competencia y un rápido
cambio tecnológico, muchas empresas han buscado ofrecer al cliente un valor superior.
Entregar un valor superior al cliente en el momento se reconoce como uno de los
factores más importantes para el éxito de cualquier empresa ahora y en el futuro, porque
tiene un impacto significativo en las intenciones de comportamiento de estos y también
un papel importante en proporcionar a los gerentes información sobre cómo lograr un
rendimiento CRM superior (Merrilees, 2016).
Aunque la importancia del valor para el cliente es ampliamente reconocida, la
investigación sobre el valor para el cliente se encuentra fragmentada y no existe una
definición clara del concepto (Arora & Neha, 2016). Los primeros estudios sobre el
impacto en las ganancias de las estrategias de mercado (PIMS) argumentaron que el
valor está determinado por la calidad del producto, el precio relativo y las expectativas
del cliente. Chekalina et al. (2018a) consideraron que el valor es la evaluación general
del cliente sobre la utilidad de un producto basada en la percepción de lo que recibe y lo
que entrega. Asimismo, para los mismos autores (2018b) las percepciones de valor de
los compradores representan una compensación entre la calidad o los beneficios que
reciben en el producto y el sacrificio que perciben al pagar el precio. Por su parte,
Apenes (2016) estimó el valor como la calidad percibida en el mercado ajustada por el
precio relativo del producto.
1.3 Desempeño CRM basado en el comportamiento del cliente
Se cree que el desempeño de CRM debe medirse en última instancia en términos de
comportamientos de los clientes, ya que son las fuentes subyacentes de valor de los
clientes actuales de una empresa y tienen el potencial de aumentar los flujos de ingresos
futuros asociados con ellos y esos clientes potenciales (Mohan, 2013). Debido a que el
objetivo fundamental de CRM es garantizar flujos constantes de ingresos y la
maximización del valor de por vida del cliente o la equidad del mismo, los
comportamientos de los clientes que podrían generar flujos de ingresos se vuelven
estratégicamente significativos.
Los investigadores han tratado de comprender la duración, profundidad y amplitud de la
relación en términos de retención de clientes, intensidad o nivel de uso de servicios o
productos a lo largo del tiempo, compras cruzadas o compras complementarias y boca a
boca, lo que generalmente implica un incremento fundamental del valor de vida o del
valor del cliente (Devari et al., 2017). Sin embargo, se sabe poco acerca de cómo el
valor del cliente afecta estos comportamientos de ellos, aunque muchos estudios
teóricos han indicado que el valor superior del cliente, tal como estos lo perciben, tiene
una influencia significativa en las intenciones de compra y recompra de los clientes y
sus decisiones de mantener una relación cercana con una firma. Según un estudio
(Hollebeek, 2011b), los clientes se están volviendo más orientados al valor y no están
simplemente influenciados por la alta calidad o el precio más bajo. Más bien, tienden a
hacer un intercambio razonable entre los beneficios percibidos y los sacrificios
percibidos en el proceso de obtención y consumo de productos o servicios. Sin
embargo, no todos los clientes valoran los mismos beneficios potenciales y se
preocupan por los mismos sacrificios en un momento establecido.
Por lo tanto, se proponen las siguientes hipótesis:
H1a. ¿Tiene un efecto directo y positivo el valor emocional en el desempeño de CRM
basado en el comportamiento del cliente?
H1b. ¿Tiene un efecto directo y positivo el valor social en el desempeño de CRM basado
en el comportamiento del cliente?
H1c. ¿Tiene un efecto directo y positivo el valor funcional en el rendimiento de CRM
basado en el comportamiento del cliente?
H1d. ¿Tiene un efecto directo-negativo el sacrificio percibido en el desempeño de CRM
basado en el comportamiento del cliente?
1.4 Calidad de la relación
Además del desempeño de CRM basado en el comportamiento del cliente que
definimos y enfatizamos anteriormente, muchos investigadores han destacado el papel
de la calidad de la relación como un aspecto intangible del desempeño de CRM, y se
han utilizado dimensiones como la satisfacción, el compromiso y la confianza para
medir el complicado concepto relación/calidad (Devari et al., 2017; Hollebeek, 2011b).
Sin embargo, no hay consenso sobre qué dimensiones componen la calidad de la
relación. Como se muestra en la Figura 1, este estudio consideró tanto la satisfacción
del cliente como la lealtad a la marca, considerando esta última como un tipo de
intención duradera de construir y mantener una relación a largo plazo, como el nivel
más alto de vínculo relacional y como una dimensión de la relación-calidad en lugar de
compromiso (Aydinoğlu & Sayin, 2016).
Los clientes leales ponen mayor énfasis en el valor social y emocional, y los estudios
han encontrado que la creación y entrega de valor superior para el cliente puede ayudar
a las empresas a construir vínculos emocionales estrechos con los clientes objetivo
(Baird & Parasnis, 2011). La superioridad en dimensiones específicas del valor del
cliente puede mejorar la lealtad a la marca en dichos clientes e influir positivamente en
su comportamiento. Por lo tanto, se proponen las siguientes hipótesis:
H2a. ¿Tiene un efecto positivo el valor emocional frente a la lealtad a la marca?
H2b. ¿Tiene un efecto positivo el valor social dentro de la lealtad a la marca?
H2c. ¿Tiene un efecto positivo el valor funcional dentro de la lealtad a la marca?
H2d. ¿Tiene un efecto negativo el sacrificio percibido frente a la lealtad a la marca?
H2e. ¿Tiene un efecto positivo la lealtad a la marca frente al desempeño del CRM basado
en el comportamiento del cliente?
1.5 La satisfacción del cliente
En términos generales, existen al menos dos conceptualizaciones diferentes de la
satisfacción del cliente: específica de la transacción y acumulativa (Hwang & Oh,
2020). Desde una perspectiva específica de la transacción, la satisfacción del cliente se
considera un juicio evaluativo posterior a la elección de una ocasión de compra
específica (Hollebeek, 2011a). Los investigadores del comportamiento han determinado
que un cliente satisfecho mostrará una fuerte tendencia a ser leal y repetir la compra de
los bienes o servicios, y por lo tanto aumentará la participación de mercado y las
ganancias de una empresa, lo que significa su importancia para la competencia exitosa
en la era centrada en el cliente (Delpechitre et al., 2018; Wang et al., 2012). Además, es
probable que un cliente satisfecho propague un boca a boca positivo entre sus
conocidos. Con base en la discusión anterior, se pueden proponer las siguientes
hipótesis:
H3a. ¿Tiene un efecto positivo el valor emocional en la satisfacción del cliente?
H3b. ¿Tiene un efecto positivo el valor social dentro de la satisfacción del cliente?
H3c. ¿Tiene un efecto positivo el valor funcional dentro de la satisfacción del cliente?
H3d. ¿Tiene un efecto negativo el sacrificio percibido dentro de la satisfacción del cliente?
H3e. ¿Tiene un efecto positivo la satisfacción del cliente dentro del rendimiento de CRM
basado en el comportamiento del cliente?
H3f. ¿Tiene un efecto positivo la satisfacción del cliente dentro de la lealtad a la marca?
Metodología
2.1 Ruta de investigación
La aplicación del enfoque cuantitativo permitió evaluar a los sujetos según los
constructos (valor del cliente, el rendimiento de CRM basado en el comportamiento del
cliente, la satisfacción del cliente y la lealtad a la marca) sobre la base de una escala de
Likert de siete puntos según lo enuncia el método cuantitativo (Hernández et al., 2014).
El diseño no experimental de alcance correlacional determinó las causas relacionales del
problema basado en la gestión relacional de los clientes por parte de las empresas de
comercialización de prendas de vestir, con el propósito de identificar si han existido
influencias de la satisfacción hacia la lealtad de la marca empresarial mediante la
verificación de un cuadro de hipótesis.
2.2 Muestreo y recopilación de datos
Luego de un estudio piloto para identificar y refinar los elementos de medición
utilizados en el presente estudio, se realizó una encuesta digital por correo. Se
seleccionaron dos empresas de moda textil (RM – Etafashion), con sus clientes como
encuestados. Se utilizó un muestreo estratificado para seleccionar aproximadamente el
mismo número de clientes de cada empresa, Se eligieron 400 clientes al azar justo a las
afueras de las tiendas. Se envió una copia del cuestionario finalizado (junto con un
sobre prepago con su dirección) a cada uno de estos clientes seleccionados.
La escala de Likert estuvo identificada desde totalmente en desacuerdo, algo en
desacuerdo, ligeramente en desacuerdo, neutro, ligeramente de acuerdo, algo de acuerdo
y, finalmente, totalmente de acuerdo. Después de diez días, se realizó un seguimiento
telefónico para recordar a los encuestados que devolvieran los cuestionarios completos a
tiempo. Después de un mes, se habían devuelto 237 cuestionarios denominados
respuestas tempranas. Luego, se hizo una llamada a cada uno de los clientes cuyas
consultas no habían sido recibidas. Veinte días después se habían reunido 89
cuestionarios más denominados respuestas tardías. Así, en total, se recogieron 326
cuestionarios de clientes. De ellos, 6 se consideraron inadecuados porque contenían
demasiados valores faltantes. En total, 320 cuestionarios se estimaron válidos y se
utilizaron para el análisis empírico.
2.3 Diseño del instrumento
Las medidas de los constructos se desarrollaron en varias etapas. En la primera etapa, se
adaptaron medidas tentativas existentes en la literatura. En la segunda etapa, se envió
una lista de construcciones y medidas definidas a un grupo de enfoque de clientes.
Después de esto, se llevó a cabo un estudio piloto entre 20 clientes que conocían con
claridad la instrucción, los ítems, la relevancia y el tiempo necesario para completar el
cuestionario para establecer la confiabilidad de las medidas de manera efectiva.
Las medidas para cada dimensión del valor del cliente se adaptaron principalmente de
estos trabajos (Bylund & Lindgren, 2012; Apenes, 2015). Se utilizaron un total de 18
elementos para medir todas las dimensiones del valor para el cliente. Por otro lado, para
medir el desempeño de CRM basado en el comportamiento del cliente se adaptaron tres
ítems (Kassim et al., 2016). Para las medidas de lealtad a la marca se utilizaron tres
ítems (Bonyadi et al., 2015).
2.4 Procesamiento de información
Para el procesamiento de datos se utilizó el software estadístico SPSS V.25 para tabular
las respuestas de los encuestados y realizar un análisis de estructura factorial. Posterior a
ello, se analizó la estructura factorial mediante el software Smart PLS una extensión del
software SPSS.
Resultados
3.1 Análisis de datos y ecuación estructural
Hay dos técnicas de estimación para el modelo de ecuaciones estructurales (SEM). El
primero es el análisis estructural de covarianza de máxima verosimilitud (ML). El otro
es mínimos cuadrados parciales. (PLS) análisis de varianza. Aunque el método PLS no
es tan popular como el método ML, proporciona una forma de evitar problemas de
soluciones incorrectas e indeterminación de factores, así como las violaciones de los
supuestos de distribución que pueden estar asociados con el método ML (Triola, 2009).
En el estudio se evaluó la idoneidad de cada escala de ítems múltiples para capturar su
constructo utilizando el análisis factorial exploratorio para evaluar la comprensión de
los clientes del concepto de valor para el cliente mediante un conjunto completo de
variables utilizadas para medir el valor para el cliente (Pelham, 2009). En total,
inicialmente se identificaron 4 factores. En conjunto, explicaron el 86,1% de la varianza
total. Los resultados de este análisis confirmaron que el valor del cliente se puede
entender en términos de valor emocional, valor social, valor funcional y sacrificios
percibidos.
3.2 Modelo de medición
Primero se demostró la confiabilidad compuesta para la consistencia interna. Los
valores de todos los constructos estuvieron por encima del umbral sugerido de 0,70; con
un mínimo de 0,83 (ver Tabla 1). Además, las cargas factoriales estandarizadas para
todos los ítems estuvieron por encima del límite sugerido de 0,60 (con un mínimo de
0,8603), y todas fueron significativas con fuerte evidencia de validez convergente. La
varianza media extraída (AVE) de cada constructo en el modelo fue superior a 0,50; lo
que cumple el criterio de que el AVE de un constructo debe ser al menos superior al
50% para garantizar que se explique más la varianza válida que el error.
Tabla 1
Datos de Cargas de Confiabilidad y Factorial
Constructos y elementos
Cargas
Valor
t
Alfa de
Cronbac
h
Rendimiento de CRM
Rendimiento de CRM basado en el comportamiento
Q1 Me gustaría recomprar las ofertas y comprar más de esta empresa
0,8564
36,13
0,84
Q2 Me gustaría recomendar las ofertas a otros
0,8949
64,30
Q3 Me gustaría mantener una relación cercana por un período más
largo
0,8603
32,89
Calidad de la relación
Lealtad a la marca
Q4 Siento que soy leal a esta marca/ofertas de esta empresa
0,9486
29,77
0,91
Q5 La marca/ofertas de esta empresa es mi primera opción
0,9300
71,66
Q6 Incluso con más opciones, no elegiré otras marcas/ofertas
0,8985
39,03
La satisfacción del cliente
Q7 Las ofertas siempre cumplen mis expectativas
0,9272
82,96
0,92
Q8 Tomando mi experiencia con otras empresas, estoy satisfecho con
nuestras ofertas y con nosotros
0,9370
93,51
Q9 Las ofertas siempre cumplen con el nivel deseable
0,9259
63,04
Dimensiones clave del valor para el cliente
Sacrificios percibidos por el cliente
Q10 La marca/servicio de esta empresa tiene un precio razonable
0,9101
0,96
Q11 La marca/servicio de esta empresa ofrece una buena relación
calidad-precio sobre la base de experiencias previas
0,9258
Q12 La marca/servicio de esta empresa sería económica
0,9219
Q13 La marca/servicio de esta empresa es un buen producto por el
precio descontado por los descuentos
0,9186
Q14 La marca/servicio de esta empresa tiene una buena relación
calidad-precio en comparación con la de los principales competidores
0,9184
Q15 La elección de realizar transacciones con la empresa es una
decisión correcta cuando se consideran el precio y otros gastos
0,9158
Valor funcional
P16 La empresa siempre entrega un servicio superior
0,9251
0,93
Q17 Las ofertas de esta firma son de alta calidad
0,9086
Q18 La calidad constante está bien hecha
0,8970
Q19 Las ofertas de esta firma me dan confianza
0,9222
Valor emocional
Q20 La marca/servicio de esta firma es la que yo disftrayectoriaría
0,8998
0,95
Q21 La marca/servicio de esta empresa me dan ganas de comprarlo y
usarlo
0,9298
Q22 La marca/servicio de esta firma es la que me sentiría tranquilo de
usarla
0,9352
Q23 La marca/servicio de esta firma me haría sentir bien
0,9098
Q24 La marca/servicio de esta firma me daría gusto
0,9232
Valor social
Q25 La marca/servicio de esta empresa mejoraría la forma en que me
perciben
0,9396
0,91
Q26 La marca/servicio de esta firma me ayudaría a causar una buena
impresión en otras personas
0,9208
P27 La marca/servicio de esta firma daría a sus dueños la aprobación
social
0,9068
Los constructos también deben mostrar una alta validez discriminante. Según Fornell y
Larcker (1981) esto se puede demostrar por el hecho de que la raíz cuadrada del AVE
de cada constructo debería ser generalmente más alta que las correlaciones entre este y
cualquier otro constructo en el modelo (ver Tabla 2). Esto demostró que los constructos
son tanto conceptual como empíricamente distintos entre sí. Finalmente, el R2 para las
variables endógenas como la satisfacción del cliente (0,79); la lealtad a la marca (0,60),
y el desempeño de CRM basado en el comportamiento del cliente (0,80), lo que indica
un fuerte poder predictivo para el modelo de ecuación estructural.
Tabla 2
Análisis de Validez Discriminante
Dimensión
1
2
3
4
5
6
7
1
Fidelización de clientes
0.926
2
Satisfacción del cliente
0.758
0.930
3
Valor funcional
0.658
0.756
0.913
4
Percibir sacrificios
-
0.681
-
0.790
-
0.719
0.918
5
Rendimiento de CRM basado en el
comportamiento
0.348
0.447
0.469
-
0.636
0.90
2
6
Valor emocional
0.673
0.772
0.804
-
0.713
0.74
4
0.92
0
7
Valor social
0.676
0.818
0.652
-
0.723
0.72
5
0.67
6
0.92
5
Nota. Los datos fueron procesados mediante el análisis estadístico en el software SPSS.
3.3 Comprobación de hipótesis
Habiendo establecido la confianza en el modelo de medición, se desarrolló y especificó
un modelo empírico de ecuaciones estructurales (como se ilustra en la Tabla 3). Todas
las hipótesis propuestas y los parámetros a estimar en esta sección se mostraron en las
ecuaciones relevantes de la Tabla 3 tomando el enfoque de mínimos cuadrados
parciales.
Los resultados del análisis se informan en la Tabla 3, que respalda H1c, H2e y H3e. Los
coeficientes de trayectoria del gráfico PLS fueron, respectivamente, 0,172 (t = 2,238),
0,479 (t = 8,466) y 0,235 (t = 2,318), que son estadísticamente significativos (en 0,05 o
0,025). Estos resultados respaldan las hipótesis de que la satisfacción del cliente, la
lealtad a la marca y el valor funcional tienen efectos positivos en el desempeño de CRM
basado en el comportamiento del cliente.
Sin embargo, el estudio no encuentra evidencia significativa de la influencia de las otras
dimensiones del valor del cliente en el desempeño de CRM basado en el
comportamiento del cliente. Por lo tanto, no se admiten H1a, H1b y H1d. En otras
palabras, en el sector comercial de Tungurahua, la lealtad a la marca es la influencia
más significativa en el desempeño de CRM basado en el comportamiento del cliente,
siendo la satisfacción del cliente el factor continuo. Empero, entre todas las dimensiones
del valor del cliente, solo el valor funcional tiene un efecto directo significativo en el
rendimiento de CRM basado en el comportamiento del cliente. Esta dimensión del valor
del cliente determina en gran medida la compra/recompra y la referencia de boca en
boca. Esto podría deberse a que los clientes se vuelven más maduros desde que surgió
un mercado más competitivo debido a las redes sociales y el comercio social.
Los resultados de la Tabla 3 también respaldan H3a, H3b, H3c y H3d. Los coeficientes
de trayectoria fueron, respectivamente de 0,157 (t= 1,649), 0,527 (t= 7,561), 0,162 (t=
2,204) y 20,139 (t= 21,781), que son estadísticamente significativos (a 0,05 o 0,025).
Estos resultados indican que cada una de estas dimensiones del valor para el cliente
tiene un efecto directo significativo en la satisfacción del cliente.
Como era de esperar, el sacrificio percibido por el cliente tiene un efecto negativo
significativo en la satisfacción del cliente, pero el efecto es menor que otras
dimensiones del valor del cliente. Esto podría deberse al hecho de que todas las casas de
bolsa están obligadas a cobrar la misma tasa de comisión. Además, los canales para las
transacciones de valores en empresas tan grandes son muy similares.
La hipótesis denominada H3f también se confirma con un coeficiente de trayectoria de
0,460, que es estadísticamente significativo (en 0,025). Sin embargo, no hubo evidencia
significativa de la influencia de las diversas dimensiones del valor del cliente en la
lealtad a la marca. Una explicación razonable es que no todas las dimensiones del valor
para el cliente ejercen una influencia directa sobre la lealtad a la marca. Más bien,
podrían influir en él solo afectando la satisfacción del cliente. En otras palabras, la
satisfacción del cliente juega un papel mediador en la relación entre el valor del cliente
y la lealtad a la marca.
Tabla 3
Cuadro de Hipótesis
Hipótesis
Coeficiente de
trayectoria
Valor t
Decisión
H1a. El valor emocional tiene un efecto directo y positivo
en el desempeño de CRM basado en el comportamiento
del cliente.
0,078
0,691
Rechazado
H1b. El valor social tiene un efecto directo y positivo en el
desempeño de CRM basado en el comportamiento del
cliente.
0,056
0,441
Rechazado
H1c. El valor funcional tiene un efecto directo y positivo
en el rendimiento de CRM basado en el comportamiento
del cliente.
0,172
2,238**
Aceptado
H1d. El sacrificio percibido tiene un efecto directo y
negativo en el desempeño de CRM basado en el
comportamiento del cliente.
-0,024
-0,305
Rechazado
H2a. El valor emocional tiene un efecto directo y positivo
en la lealtad a la marca.
0,103
0,924
Rechazado
H2b. El valor social tiene un efecto directo y positivo en la
lealtad a la marca.
0,108
1,18
Rechazado
H2c. El valor funcional tiene un efecto directo y positivo
en la lealtad a la marca.
0,076
0,682
Rechazado
H2d. El sacrificio percibido tiene un efecto directo y
negativo en la lealtad a la marca.
-0,088
-0,808
Rechazado
H2e. La lealtad a la marca tiene un efecto positivo en el
desempeño de CRM basado en el comportamiento del
cliente.
0,479
8,466**
Aceptado
H3a. El valor emocional tiene un efecto directo y positivo
en la satisfacción del cliente.
0,157
1,649*
Aceptado
H3b. El valor social tiene un efecto directo y positivo en la
satisfacción del cliente.
0,527
7,561**
Aceptado
H3c. El valor funcional tiene un efecto directo y positivo
en la satisfacción del cliente.
0,162
2,204**
Aceptado
H3d. El sacrificio percibido tiene un efecto directo y
negativo en la satisfacción del cliente.
-0,139
-1,781*
Aceptado
H3e. La satisfacción del cliente tiene un efecto positivo en
el rendimiento de CRM basado en el comportamiento del
cliente.
0,235
2,318**
Aceptado
H3f. La satisfacción del cliente tiene un efecto positivo en
la lealtad a la marca.
0,46
4,286**
Aceptado
Notas: * Significancia p < 0,05; ** significancia p < 0,025
Según el modelo SEM descrito en este estudio se encontró que todas las dimensiones
del valor del cliente tienen un efecto significativo en la satisfacción del cliente, aunque
Chung et al. (2012) en su estudio de correlación de estrategia de negocios basados en
CRM habla de efectos de satisfacción en el cliente. Sin embargo, no encontraron la
evidencia significativa para respaldar la influencia directa de ninguna dimensión del
valor del cliente en la lealtad a la marca. Empero, Guadarrama y Rosales (2015)
encontraron que cada una de las dimensiones del valor para el cliente ejerce una
influencia indirecta en la lealtad a la marca por medio de la satisfacción del cliente. Las
influencias de la lealtad a la marca, la satisfacción del cliente y el valor funcional en el
desempeño de CRM basado en el comportamiento del cliente fueron estadísticamente
significativas.
Aparte del valor funcional, no se encontró evidencia que apoye el efecto de otras
dimensiones del valor del cliente en el desempeño de CRM basado en el
comportamiento del cliente. A pesar de que Chekalina et al. (2018a;2018b); Chung et
al. (2012); Merrilees (2016) en términos comparativos, mencionan que el aspecto
intangible del desempeño de CRM (calidad de la relación representada por
subconstructos como la satisfacción del cliente y la lealtad a la marca) superó las
dimensiones del valor del cliente al influir en el aspecto tangible del desempeño de
CRM (rendimiento de CRM basado en el comportamiento del cliente). Esto podría
deberse al hecho de que los clientes en Tungurahua se están volviendo más maduros y,
por lo tanto, prefieren el valor funcional en lugar del valor emocional, el valor social y
el sacrificio percibido por el cliente cuando toman sus decisiones de comportamiento.
Cabe señalar que todas las dimensiones del valor del cliente tuvieron efectos indirectos
en el rendimiento de CRM basado en el comportamiento del cliente. Además, el aspecto
intangible del desempeño de CRM también ejerció un papel mediador en la relación
entre cada dimensión del valor del cliente y el aspecto tangible del desempeño de CRM,
lo que indica el papel importante de la calidad de la relación como una de las medidas
clave del desempeño de CRM. Como era de esperar, el sacrificio percibido es una
dimensión clave del valor del cliente, pues, cumplió un papel negativo significativo en
los programas de satisfacción del cliente de las empresas.
Conclusiones
Los hallazgos reflejaron que los gerentes deben lograr un equilibrio adecuado entre las
diferentes medidas del desempeño de la relación con el cliente, si esperan mejorar el
rendimiento de CRM basado en el comportamiento del cliente. Además, deben mejorar
el valor funcional, su primera prioridad deben ser los aspectos intangibles del
rendimiento de CRM (es decir, la calidad de la relación) mediante la creación de una
fuerte lealtad a la marca y la mejora de la satisfacción del cliente.
Las empresas podrían prestar simultáneamente más atención a las dos dimensiones del
valor del cliente (valor funcional y valor social) porque el primero tiene un impacto
significativo y directo en el desempeño de CRM basado en el comportamiento del
cliente, mientras que el segundo tiene una influencia importante en la satisfacción del
cliente (que podría impulsar el rendimiento de CRM basado en el comportamiento del
cliente indirectamente, pero significativamente a través de la lealtad a la marca).
Aunque el efecto del sacrificio percibido por el cliente es relativamente pequeño en el
mercado textil tungurahuense, la situación podría ser diferente en otros mercados
geográficos.
Los resultados son un primer paso hacia una comprensión profunda de la
operacionalización y las dimensiones clave del valor para el cliente y sus efectos
diferenciados en el desempeño de CRM. Es cierto que, el valor superior para el cliente
es muy importante para la competencia exitosa de las empresas en la era centrada en el
cliente, que ha sido explorada y examinada conceptual y empíricamente por muchos
estudios. Sin embargo, qué dimensiones o elementos valoran más los clientes y en qué
medidas de desempeño de las empresas de CRM deben enfocarse son preguntas sin
resolver que necesitan ser exploradas con urgencia. Además, se sabe poco sobre cuál es
el papel diferenciado de cada dimensión del valor del cliente para influir en las
diferentes medidas del desempeño de la relación con el cliente y qué dimensiones del
valor del cliente contribuyen más a la dimensión específica del desempeño de CRM.
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